La diversité est le moteur de l’intelligence collective

L’avenir est au déconfinement de l’intelligence des collaborateurs, via les outils numériques, afin qu’ils contribuent à l’innovation et aux décisions stratégiques. Cela permet de meilleures décisions et une meilleure adhésion. Docteur en psychologie cognitive, cofondateur d’Hypermind, Emile Servan-Schreiber, est l’auteur de d’un essai sur l’intelligence collective (1). Le fils cadet de « JJSS » est aussi un pionnier de l’utilisation des « marchés prédictifs » comme instruments de prévision en France et aux Etats-Unis.

SI LA PRÉVISION EST ESSENTIELLE À L’INTELLIGENCE COLLECTIVE, COMMENT FAIRE EN PÉRIODE D’INCERTITUDE EXTRÊME ?

La prévision est essentielle à l’intelligence tout court. Le cerveau sert principalement à anticiper les conséquences de nos actions et de celles d’autrui. « Gouverner c’est prévoir », disait un autre Emile (de Girardin) et cela s’applique aussi bien à nos propres gouvernes qu’à celle d’une entreprise ou d’une nation. Je travaille dans la prévision et les marchés prédictifs depuis vingt ans. J’ai pu constater que les entreprises ont longtemps considéré la prévision comme un « nice to have » et non comme un « must have » : un exercice obligé qui n’avait que très peu d’influence sur les stratégies. Mais aujourd’hui, il y a une appétence nouvelle car la pandémie a soudainement rendu inopérants tous les modèles sur lesquels on se reposait. Les datas d’hier sont périmées et ne caractérisent plus le monde d’après. Même avec le déconfinement, on ne sait pas comment les gens vont réagir, ni quelles industries vont survivre ou mourir, si on va pouvoir voyager… Quand tout le monde est dans le brouillard, la meilleure façon d’avoir une idée du terrain est de demander à chacun ce qu’il voit autour de lui. En l’absence de modèles fiables, l’intelligence collective de ceux qui sont disséminés sur le terrain est notre meilleur guide.

POURQUOI A-T-ON L’IMPRESSION QUE LA PRÉVISION A ÉTÉ PRISE EN DÉFAUT SAUF DANS CERTAINS PAYS TELS QUE LA CORÉE DU SUD ?

Ce n’est pas tant un problème de prévision que de préparation. Une telle pandémie était attendue depuis longtemps par tous les experts. Il y avait déjà eu des alertes, dont celle du H1N1 de 2009, sur laquelle on a reproché à nos gouvernants d’avoir surréagi en dépensant beaucoup d’argent pour se préparer à quelque chose qui a fait « pschitt ». Roselyne Bachelot, ministre de la Santé à l’époque, s’est fait ridiculiser parce qu’elle avait acheté beaucoup de masques et de vaccins qui n’ont pas servi. En France, le ridicule tue. Peut-être plus qu’ailleurs. Du coup, ceux qui ont suivi ont été très frileux pour se préparer véritablement à la prochaine crise. Ils se sont dit qu’il était plus important de faire attention aux deniers publics qu’aux virus. D’où le désordre et les cachotteries qui ont suivi. En Corée du Sud, le gouvernement a réagi de manière opposée en faisant plus confiance à l’intelligence collective des citoyens. Au lieu d’enfermer tout le monde ou de mettre la police et l’armée dans la rue comme les Chinois, ils ont privilégié l’information utile, transparente et opportune, pour que chacun puisse prendre et comprendre les précautions nécessaires. C’est ce qui a le mieux marché.
 

QU’EST-CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE ?

Entre les styles de leadership plutôt participatifs ou plutôt autoritaires, c’est le style participatif qui peut être le plus efficace, mais aussi le moins efficace. Cela dépend de ceux que l’on gouverne. Quand ils sont plutôt autonomes et volontaires, le style participatif, ouvert et transparent, est la meilleure méthode. C’est plus performant que le management autoritaire hérité de la préhistoire. Mais quand on essaie de faire du participatif avec des gens qui attendent qu’on leur dise quoi faire, cela ne marche pas du tout. Il y a des peuples plus moutonniers et plus dociles, comme les Chinois, et d’autres plus individualistes ou réfractaires à l’autorité, comme nous. Aujourd’hui, en France, il vaut mieux miser sur l’intelligence collective que sur celle de quelques-uns au sommet de la hiérarchie, fussent-ils les « meilleurs d’entre nous ».

COMMENT DOPER L’INTELLIGENCE COLLECTIVE ?

Il faut éliminer l’idée qu’il y a des cerveaux providentiels qui ont toutes les solutions, qu’il s’agisse du cabinet BCG, d’Edouard Philippe ou d’un grand patron. Quand un problème est complexe, personne ne peut imaginer seul ce qui va marcher. On doit faire confiance à l’intelligence de chacun sur son terrain. La diversité est le moteur de l’intelligence collective. Ce n’est pas un impératif moral, c’est une vérité mathématique. Le théorème de la diversité nous dit que l’intelligence d’un groupe résulte autant de la diversité des opinions que de l’expertise de chacun. Cela ne sert à rien d’être en groupe si tout le monde pense pareil. Il est essentiel d’assembler des gens qui voient un problème de façons différentes, même si certains sont moins experts que d’autres. Quand on est manager, il faut donc avoir l’humilité de solliciter les avis d’un maximum de collaborateurs avant de prendre des décisions. Les outils numériques permettent cela à très grande échelle. C’est ce que j’appelle le « supercollectif ».

LE TÉLÉTRAVAIL EST-IL NÉCESSAIREMENT LA VOIE ROYALE POUR LE « MONDE D’APRÈS » ?

Je pensais que la généralisation du télétravail arriverait beaucoup plus tard, peut-être en 2030, car les outils ne sont pas encore au point. Mais la crise a accéléré le mouvement. Cela ne veut pas dire que tout doit être « télétravaillé ». On se rend bien compte qu’on ne peut pas sortir une poubelle en télétravail, ni soigner quelqu’un, construire un immeuble… Et même dans l’éducation, veut-on que tous les professeurs deviennent virtuels ? Si les activités qui manipulent de l’information peuvent basculer à terme, celles qui manipulent la matière auront du mal…

L’ÉCOUTE ET L’EMPATHIE, ESSENTIELLES À LA MISE EN OEUVRE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE, SONT-ELLES VRAIMENT COMPATIBLES AVEC LE TÉLÉTRAVAIL ?

Bien sûr. La voix, par exemple, est plus intime que l’image. Les études montrent que les groupes les plus intelligents sont ceux où il y a une écoute empathique et une distribution du temps de parole équitable. Et que cela marche aussi bien à travers des écrans et Internet qu’en présentiel. En revanche, nombre de métiers souffrent d’être dans un open space, dans des bureaux où l’on n’est jamais tranquille. Pour réfléchir, on doit pouvoir s’isoler. Dans les années 1960, on s’est dit que les méthodes de brainstorming des créatifs des agences de pub étaient reproductibles dans tous les métiers. Sauf que dans une entreprise normale, avec des gens normaux, s’envoyer des idées à la figure ou les réduire à des post-it est beaucoup moins efficace que de laisser chacun réfléchir tranquillement dans son coin avant de discuter. Le télétravail permet cela.

CELA IMPLIQUE-T-IL L’ÉMERGENCE DE NOUVEAUX PROCESSUS DE DÉCISIONS ?

Il va falloir à la fois un plus grand respect de l’intelligence de chacun, et une plus grande confiance dans la sagesse des foules. Dans beaucoup d’entreprises, les employés sont encore confinés dans des silos fonctionnels. On se prive de leur intelligence générale qui peut aussi s’appliquer en dehors de leurs rôles spécialisés. Les études montrent que les entreprises les plus innovantes sont celles qui font au contraire appel aux idées de tous leurs employés. L’avenir est donc au déconfinement de l’intelligence des collaborateurs, via les outils numériques, afin qu’ils contribuent en nombre à l’innovation et aux décisions stratégiques. Cela permet de meilleures décisions et une meilleure adhésion.

N’Y A-T-IL PAS UN RISQUE À CONFIER LA MAÎTRISE DE CES OUTILS NUMÉRIQUES AUX GAFAM ?

Si vous voulez parler des outils de tracking, je me méfierais plus de mon employeur ou de mon gouvernement, qui ont pouvoir sur moi, que de Google ou d’Amazon, pour qui je suis un client auquel il doit faire attention. Si l’employeur ou l’Etat a mis dans mon téléphone une appli qui lui permet de savoir qui j’ai croisé, quand, et à quelle heure j’ai mis mon réveil, c’est beaucoup plus gênant, voire dangereux. Même partant d’une bonne intention, cela ne peut que finir mal. Pour l’instant, l’apport des Gafam a été plus bénéfique que néfaste à l’humanité. Le pouvoir d’Amazon, c’est de me livrer le produit dont j’ai besoin assez vite et pour pas très cher. Xi Jinping m’inquiète plus que Jeff Bezos.

(1) « Supercollectif », Emile Servan-Schreiber, Fayard, 2018, 210 pages.