Le concept de communauté a incontestablement des dimensions sociologique et politique. Mais avant de les évoquer, il nous semble opportun de faire un détour par quelques définitions.

L’exploration du mot communauté dans différents champs, étymologique, politique et sociologique, fait apparaître des parentés avec les caractères traditionnellement attachés à l’entreprise. L’histoire du mot entreprise tout comme le droit des sociétés semblent eux aussi autoriser une réflexion sur l’entreprise en termes de communauté.

L’entreprise est d’abord une communauté de personnes. L’affirmer, c’est d’emblée s’inscrire dans le paradigme humaniste qui conçoit l’homme comme un être libre et responsable. Ce paradigme s’ancre dans une longue tradition qui remonte au moins jusqu’à la doctrine sociale de l’Eglise et est présente dans les travaux d’une théorie de philosophes et/ou théologiens : Kant (pour une introduction, voir Deleuze, 2004), Mounier (2001), Ricœur (2002), Simon (1993), pour n’en citer que quelques uns. S’il s’exprime au travers d’une grande diversité de courants et de sensibilités, il nous semble que deux idées centrales au moins peuvent le caractériser. En premier lieu, l’homme « est et doit être le principe, le sujet et la fin de toutes les institutions » (Gaudium et spes, 1965, 1, 2). En second lieu, éthique, liberté (la sienne et celle d’autrui) et responsabilité humaine sont indissolublement liées, ainsi que le souligne Ricœur (2002) : « sans la reconnaissance de la liberté de l’autre, la question de la responsabilité est invalidée. (…). La position par soimême de la liberté n’a pu être appelée le point de départ de l’éthique, mais elle ne constitue pas encore l’éthique elle-même. (…) On entre véritablement en éthique, quand à l’affirmation par soi de la liberté, s’ajoute la volonté que la liberté de l’autre (souligné par Ricœur) soit ». L’homme n’est donc pas un être aliéné à ses seuls intérêts qui recherche en priorité la maximisation du solde entre ses plaisirs et déplaisirs ; il apparaît capable de s’arracher au cours des choses.

Cette pensée humaniste n’est pas restée cantonnée à un cercle étroit de philosophes et/ou de théologiens ; elle irradie la pensée de théoriciens du management de premier plan. L’hypothèse opportuniste, fondatrice du paradigme utilitariste, n’a pas toujours régné triomphante sur les sciences de gestion, loin s’en faut. Une longue lignée d’auteurs, qui va de Schumpeter (1989) à des auteurs canadiens comme Pauchant et al. (1996 et 2000), Chanlat et al.(1990), en passant par Maslow (2004), McGregor (1971), Argyris (1964, 1973 a et b), a mis au premier rang des motivations humaines le besoin d’accomplissement personnel. Les tenants de la théorie de l’intendance mettent aujourd’hui en exergue les effets dévastateurs de l’hypothèse opportuniste : « le contrôle (que cette hypothèse implique) peut être potentiellement contre-productif, parce qu’il sape le comportement coopératif de l’intendant en affaiblissant sa motivation » et « lorsque les êtres humains sont mis dans des organisations qui sont conçues dans une perspective purement économique, ils ont tendance à rabattre leur niveau d’aspiration, générant ainsi une prophétie auto-réalisatrice. Ceux qui ne se résolvent pas à diminuer leur niveau d’aspiration développent un sentiment de frustration à l’égard des structures organisationnelles, qui lui-même entraînera des comportements de retrait et d’agressivité » (Davis et al., 1997, p. 25, notre traduction). Elle est aussi extrêmement présente dans l’œuvre de Follett (1942).

L’étymologie (mei : la mission à remplir) nous le suggère, l’étude des communautés de pratique le confirme : la communauté est fondée sur un projet, implicite ou explicite. Définir l’entreprise comme communauté revient donc à mettre l’accent sur sa dimension téléologique. Cette dimension est par contraste largement absente des approches contractualistes ou conventionnalistes des organisations, qui occultent la dynamique inhérente à toute entreprise Notre approche rejoint ici celle de Bréchet (1994, 1997) et Bréchet et Desreumaux (1999) pour qui le projet est une dimension consubstantielle à toute entreprise. L’entreprise naît de l’initiative d’une ou de plusieurs personnes porteuses d’un projet de création d’entreprise ; elle se transforme, se développe au fil de projets successifs qui jalonnent son histoire.

Mais de quel projet s’agit-il ? Au service de qui ou de quoi ? Là où les approches contractualistes veulent mettre l’entreprise au service d’intérêts particuliers, nous soutenons que la finalité de l’entreprise est de contribuer au bien commun, c’est à-dire un bien qui ne soit pas l’agrégation d’intérêts particuliers (agrégation que nous savons impossible depuis Condorcet), imputés à des catégories abstraites (actionnaires dans leur ensemble, actionnaires minoritaires, parties prenantes…), mais un bien qui soit défini par référence à une communauté inscrite dans un espace culturel à définir et une échelle de valeurs. Reste à penser cette articulation entre entreprise et bien commun.

C’est de De Woot [3] Les années 1965-1975 furent aussi celle d’une réflexion… (1968), dans son ouvrage « Pour une doctrine de l’entreprise », qui fournira le raisonnement le plus utile à notre propos. Pour cet auteur, il n’est pas possible de définir la fonction de l’entreprise en se fondant uniquement sur les fins individuelles de ses membres, ni en termes de soumission à l’intérêt général. L’entreprise a « une fin propre, distincte à la fois de celle des individus qui la composent et celle de l’intérêt général qui la dépasse » (p. 185), et ce n’est qu’en accomplissant sa fonction spécifique qu’elle contribuera au bien commun et permettra aux individus de réaliser leurs fins propres. Pour De Woot, c’est la créativité économique qui constitue la fonction spécifique de l’entreprise. Par créativité, il faut entendre ici une création de richesse économique qui n’est pas seulement quantitative et statique, mais aussi qualitative et dynamique. L’entreprise existe « pour créer, pour progresser, pour produire un mieux » (p. 189). C’est dans cette fonction de création que peut se réaliser l’intégration des intérêts individuels et sociaux qui se trouvent respectivement en amont et en aval de l’acte d’entreprendre (p. 186). C’est (…) en créant que l’entreprise contribue au bien commun, car la créativité « constitue le ressort du progrès social et (en) fournit les moyens » (p. 192). C’est en créant que « l’homme peut satisfaire ses grandes aspirations et notamment le désir de réalisation de soi et qu’il peut trouver un sens à son travail » (p.191). Nous retrouvons ici trois éléments que les chercheurs attribuent aux communautés de pratique : une finalité qui transcende les intérêts de ses membres, un lieu de créativité, l’exigence de sens.

Pour conclure nous voudrions souligner que notre conception de l’entreprise comme communauté de sujets libres et responsables, parties prenantes à un projet qui a pour finalité la création d’un mieux se distingue du modèle « communautaire traditionnel » repéré par l’équipe de Sainsaulieu (cf. Francfort et al., 1995). Ce modèle allie attachement à l’entreprise et identité professionnelle fondée sur une triple appartenance (métier ou une industrie, territoire et syndicat). Cette identité se forge largement par le conflit social. En revanche, notre conception recoupe partiellement celle de « l’entreprise communauté », un des cinq modèles d’entreprises (ou mondes sociaux) dégagés empiriquement par Osty et Uhalde (2007). Ce modèle se caractérise par un fort développement économique, la cohésion sociale et une forte culture entrepreneuriale, un souci de l’innovation, une organisation structurée mais peu formalisée et un lien que les auteurs qualifient de « communautaire » (Osty et Uhalde, 2007, p. 188). Outre ces dimensions culturelles, « la configuration des relations de pouvoir de l’entreprise de communauté s’avère (…) équilibrée » et se manifeste par des « mécanismes constants de négociation entre salariés et hiérarchie qui interrogent les conditions d’une action commune » (Osty et Uhalde, 2007, p. 207).

La communauté a, à la fois, une dimension universelle (son humanité), mais aussi une dimension qui lui est propre : elle rassemble autour de valeurs, d’un sens commun qui lui sont spécifiques ; la communauté a une histoire, elle est enracinée dans le temps, dans l’espace, dans une culture. Comme nous l’avons vu plus haut toutes les références au mot communauté insistent sur cette dimension culturelle. Par ailleurs, prendre en compte la dimension projet inhérente à l’entreprise-communauté, c’est aussi affirmer l’irréductible singularité de chaque entreprise et de sa gestion à une époque où la standardisation s’empare chaque jour davantage de l’entreprise et de ses modes de gestion (gouvernance, comptabilité, responsabilité sociale, qualité…), au travers de la prolifération de normes, de codes et de principes à la légitimité fragile. Cette singularité concerne notamment la manière dont travaillent ensemble les membres de l’entreprise et dans le projet qui les « met en commun ». Ils nous paraissent être les fondements « d’un partage de sens » (Zarifian, 1996, p. 163).

Tout dispositif de gouvernance devrait en tirer les conséquences : il ne s’agit pas d’appliquer des principes uniformes, mais des principes universels dont les communautés visées par ces principes puissent se saisir pleinement (et non dans la seule optique répressive du comply or explain). La gouvernance est nécessairement contextualisée : une entreprise familiale est différente d’une entreprise managériale ou d’une coopérative, une entreprise française d’une entreprise égyptienne ou américaine, une grande entreprise d’une PME, une entreprise minière d’une entreprise de haute technologie.

Par ailleurs, communauté humaine, l’entreprise accueille en son sein de multiples communautés, dirigeants et actionnaires, mais aussi hommes et femmes, jeunes et vieux, financiers et commerciaux, chrétiens et musulmans, joueurs d’échecs et basketteurs. A l’opposé d’une vision totalitaire qui s’efforce de gommer tout particularisme, ou d’une vision « communautariste » (au pire sens du terme) qui ne considère les personnes que sous l’angle de leur appartenance à une communauté unique, une vision communautaire s’attache à prendre en compte les spécificités d’une personne dans son appartenance à de multiples communautés. L’enjeu de la gouvernance devient alors de faire émerger le sens commun, au sens premier du terme, le con-Sensus, qui permettra de rassembler l’ensemble de ces personnes.

Communauté humaine, l’entreprise s’inscrit dans des communautés plus larges, locales, régionales, nationales, mondiales et interagit avec d’autres communautés (les riverains, les ONG, les institutions politiques…). La régulation de la gouvernance doit donc être simultanément pensée à ces différents niveaux et intégrer l’articulation avec les différentes communautés, qui constituent autant de parties prenantes. La gouvernance trouve ici une articulation logique avec le concept de responsabilité sociale de l’entreprise, à condition toutefois de sortir de la vision unilatérale de la responsabilité qui préside aux discours dominants : dans le champ de la gouvernance des organisations, les dirigeants doivent rendre des comptes aux actionnaires (gouvernance actionnariale) ou aux parties prenantes (gouvernance partenariale) ; dans celui de la responsabilité sociale de l’entreprise, c’est l’entreprise qui est responsable devant les parties prenantes.

Dans la vision que nous défendons, la responsabilité est partagée (Ricœur, 2002), chaque personne ou groupe de personnes étant appelée à l’assumer à la mesure des prérogatives qui sont les siennes. La responsabilité des actionnaires (Pérez, 2002) doit donc être pleinement intégrée dans l’approche que nous proposons, si nous voulons sortir de la schizophrénie qui règne au sein des sciences de gestion lorsqu’il s’agit de penser responsabilité sociale d’un côté et gouvernance des organisations de l’autre. Davis et al. (1997, p. 29) défendent le même point de vue lorsqu’ils indiquent que dans la perspective dessinée par la théorie de l’intendance, le mandant doit tout autant que l’intendant répondre de ses décisions. Il importe que les institutions politiques prennent également leurs responsabilités. Le développement d’un droit « flexible » (Carbonnier, 2001), d’un droit « souple » (Thibierge, 2004), n’est pas nécessairement néfaste, mais la généralisation d’un droit «mou », a-démocratique, comme celui qui a donné naissance à la plupart des codes de bonne gouvernance, nous semble devoir être fermement combattue. Nous rejoignons pleinement Pesqueux (2006) lorsqu’il s’élève contre la désinstitutionalisation des institutions.

Notre conceptualisation de l’entreprise nous conduit à envisager la relation entre propriété, décision et risque sous un tout autre angle. Là encore, De Woot (1968) nous fournit d’utiles indications. Si les dirigeants exercent une fonction privilégiée – donner une direction à l’entreprise – au sens premier du terme, c’est-à-dire une indication sur le sens dans lequel elle doit s’engager, tous les autres membres de l’entreprise sont également appelés « à un titre ou l’autre, à assumer une parcelle de rôle de l’entrepreneur » (De Woot, 1968, p. 112). Le risque n’est plus localisé dans un groupe spécifique, car l’accomplissement par l’entreprise de sa fonction dépend d’une grande variété de ressources. Les « propriétaires » (le mot est utilisé par de Woot lui-même) de ces ressources (actionnaires, dirigeants, salariés, fournisseurs, clients, collectivités publiques…) courent un risque en choisissant de coopérer avec l’entreprise, car ils décident de les utiliser « d’une manière déterminée par rapport à un certain nombre d’alternatives possibles. C’est ce choix qui les expose à une perte dans la mesure où l’alternative choisie s’avère moins rentable que celles auxquelles ils ont renoncé » (id., p. 111). L’enjeu, dans cette perspective, n’est plus alors le simple alignement des intérêts des uns sur les autres, mais le concours que chacun apporte à l’œuvre commune.

Etzioni (1998) développe une argumentation similaire. Il fait d’abord remarquer que si le concept de propriété privée est au principe du modèle dominant en matière de gouvernance d’entreprise, ce concept est un construit social et qu’il reflète « les valeurs, intérêts et besoins spécifiques d’une société (…) dans un moment historique déterminé » et que « toutes (souligné par Etzioni) les sociétésposent des limites au contrôle et aux profits que les propriétaires peuvent tirer de « leur » propriété et à l’usage qu’ils peuvent en faire » (p. 680). Il en va de même pour le droit de constituer une société (incorporation) dans laquelle la responsabilité des associés est limitée à leur apport : ces structures juridiques « sont une création sociale et la société accorde à leurs actionnaires un privilège de prix en échange de en échange de quoi elle peut exiger des contreparties » (p. 681). Pour Etzioni, « les sociétés sont la propriété de TOUS (souligné par Etzioni) ceux qui y investissent » (ibid.). En effet, « toutes les parties prenantes investissent d’une manière ou d’une autre des ressources dans la société ; toutes le font dans un espoir de profit ; ce profit n’est pas garanti ; par conséquent elles peuvent légitimement nouer des liens avec ceux qui utilisent leurs ressources afin de s’assurer que ces dernières sont utilisées conformément à leurs intérêts et à leurs valeurs » (p. 683). Davis et al. (1997) montrent eux aussi que le risque, loin d’être concentré sur les seuls propriétaires au sens traditionnel du terme, pèse aussi sur toutes les autres parties prenantes.

Sans possibilité de participation, les hommes ne se conduisent qu’en agents passifs et sont incapables d’assumer leur fonction de créateurs et d’entrepreneurs. Seule une participation authentique [6] Participation : le fait de prendre part à quelque chose ;… peut engager les acteurs organisationnels à mettre leurs capacités au service de l’entreprise commune, car elle leur permet de se réaliser eux-mêmes à travers le succès de l’entreprise (De Woot, 1968, p. 208). Cette participation revêt plusieurs dimensions : objective (l’acteur met à la disposition de l’entreprise les ressources qu’il détient : capitaux, compétence managériale, force de travail …), fonctionnelle (il intériorise son travail et s’identifie à l’œuvre) et finalement politique. La participation politique exige « une participation au pouvoir ou au contrôle de celui-ci » (id., p. 211) La confiance se trouve à l’articulation de ces deux dimensions de la participation, car « la réussite de la participation fonctionnelle repose sur la confiance de ceux à qui elle s’adresse et cette confiance dépend principalement de la participation politique » (id., p. 215). Accepter la confiance comme principe premier conduit par ailleurs à une perception plus positive, mais aussi plus réaliste [7] Si nous devions nous cantonner à une approche purement… de l’enracinement du dirigeant. Le dirigeant est celui auquel les actionnaires, mais aussi les autres parties prenantes confient la gestion de l’entreprise. Pour s’acquitter au mieux de sa mission (piloter le projet de l’entreprise), ce dirigeant doit retrouver une certaine latitude. Il paraît en effet paradoxal d’encourager l’empowerment des salariés d’un côté et de chercher à limiter le possible l’autonomie des dirigeants de l’autre.

Notons que la confiance joue également un rôle important dans la théorie de l’intendance. Bien loin de la considérer, à l’instar de Williamson (1993), comme lerésidu d’un calcul, Davis et al. (1997) la définissent comme l’acquiescement à une certaine vulnérabilité dans le jeu des relations, à l’opposé des préconisations de la théorie de l’agence : en effet, « les systèmes qui mettent l’accent sur le contrôle sont conçus pour éviter la vulnérabilité et donc éviter le besoin de confiance » (p. 33). Cette prise de position n’implique pas un déni de possibles comportements opportunistes, mais établit plutôt un principe de hiérarchie : ce qui rend la vie possible en communauté, c’est d’abord le sentiment de confiance.

Zarifian (1996, pp. 168-169) exprime une vision assez proche en soulignant lui aussi l’importance de la participation. Pour lui, la forme, le fonctionnement, la performance et le développement d’une entreprise dépendent de l’activité de « sujets singuliers et autonomes, centres d’initiative, auteurs et responsables, et, en tant que tels, capables d’assurer le développement des formes modernes de production. (…) Ces sujets ne peuvent agir qu’au sein d’un travail coopératif, en assurant une participation à une activité commune, évaluée en tant que telle quant à ses performances. (…) Cette participation s’appuie sur une communication transversale authentique, c’est-à-dire orientée vers la réalisation d’accords partiels quant à la définition des problèmes, l’élucidation des objectifs, le choix des moyens, la menée des plans d’action. (… Elle) appelle un principe d’engagement et de respect mutuel entre chaque personne et le collectif de travail. (…Elle) suppose que chaque individu puisse, à égalité avec les autres, se former, s’informer, s’exprimer, argumenter, proposer. (…) Le travail, à la fois individuel et collectif) se valide, in fine, dans la manière dont un client ou un usager accueillera les fonctionnalités qui lui sont offertes (…) (ce qui fait) de l’usager un partenaire de l’organisation. (…) Toute personne doit pouvoir accéder à l’intelligence des conditions économiques de son activité, juger par elle-même des contraintes et possibilités d’action, pouvoir en discuter et les négocier. »

L’acceptation de la participation politique de tous remet inévitablement en cause le modèle dominant de la gouvernance d’essence autocratique : dans le discours habituel sur la gouvernance, au sens étroit du terme, les actionnaires rois (version actionnariale) ou les parties prenantes (version partenariale) dictent leur volonté aux dirigeants ; dans le discours sur la responsabilité sociale de l’entreprise, cette dernière, à la façon d’un monarque éclairé, mais monarque tout de même, octroie ses faveurs à des parties prenantes désignées de façon discrétionnaire. L’acceptation de la participation politique appelle à un mode de gouvernance démocratique.

Guidés par le souci d’articuler éthique et démocratie [8] Bréchet associe lui aussi très étroitement ces deux…, nous nous sommes tournés vers les théoriciens de la démocratie délibérative que sont Habermas et Apel (pour une présentation rapide, voir Jaffro, 2001) pour chercher les possibles fondements d’une intégration opérationnelle des multiples subjectivités qui s’expriment au sein de la communauté entreprise. Leurs analyses, pour utiles qu’elles soient, ont cependant suscité des critiques et notamment celles de Mouffe (1994). La politologue retient certes, comme les deux philosophes allemands, la nécessité d’espaces de discussion ; elle trouve également justifiée la critique de l’individualisme libéral. Elle estime cependant qu’ « à trop privilégier l’aspect du vivre ensemble, de la polis, en laissant de côté l’aspect du polemos, de l’antagonisme et du conflit, on n’est pas en mesure d’appréhender la spécificité de la politique démocratique » (id., p. 5). Elle propose donc le concept de démocratie plurielle dont le l’objectif n’est pas d’éradiquer le pouvoir, « mais de multiplier les espaces où les rapports de pouvoir sont ouverts à la contestation démocratique » (id., p. 19) et ainsi « de mettre en scène le conflit selon des dispositifs agnostiques qui favorisent le respect du pluralisme » (ibid.).

Le lecteur pourra trouver ces discussions bien abstraites et pourtant, elles font écho aux idées audacieuses développées – et mises en pratique dans ses multiples activités – par Mary Parker Follet. Follet veut mettre le conflit à notre service. Elle estime en effet que « lorsque les gens disent vouloir en finir avec un conflit, ils veulent en réalité en finir avec la diversité » (Follet, 1942, p. 31, notre traduction) qui est cependant un des traits les plus caractéristiques de la vie. Elle affirme qu’il est pourtant possible de « concevoir le conflit non pas comme une regrettable manifestation d’incompatibilités, mais comme un processus normal qui permet à des différences qui ont une valeur sociale de s’exprimer pour l’enrichissement de tous ceux qui sont concernés » (id.) Elle identifie trois principales façons de traiter un conflit : la domination, le compromis et l’intégration (le conflit constructif). « La domination, à l’évidence, est la victoire d’une partie sur une autre ; c’est la façon la plus facile de traiter un conflit, la plus facile sur le moment, mais en règle générale pas sur le long terme. (…) La seconde façon de traiter un conflit est le compromis ; celle-là, nous la connaissons bien parce que c’est la façon dont nous réglons la plupart de nos controverses, chacun abandonnant un petit morceau afin d’avoir la paix, ou, pour parler de manière plus précise, afin que l’activité qui a été interrompue par le conflit puisse reprendre » (ibid., p. 31). Cependant « personne ne veut réellement le compromis, parce qu’il signifie renoncer à quelque chose » (ibid., p. 32). Follet nous dit qu’il faut considérer le conflit comme « un moment d’intégration des désirs (…) sans connotation en bien ou en mal. Nous ne devrions pas avoir peur des conflits, mais reconnaître qu’il est possible de considérer ces moments de manière destructive ou de manière constructive. Le conflit, comme moment de cristallisation des différences peut être un signe de bonne santé, une annonce de progrès » (ibid., p. 34). Le compromis « ne crée rien, il fait avec ce qui existe déjà ; l’intégration crée quelque chose de nouveau. (…) Si nous nous contentons du compromis, nous abandonnons une part de nos désirs et tôt ou tard nous voudrons les satisfaire pleinement. (…) Seule l’intégration permet une véritable stabilisation. Par stabilisation (Follet) ne veut pas dire immobilisme. Rien ne reste jamais inchangé. (Elle veut) simplement dire qu’un conflit particulier et réglé et que le suivant surviendra à un niveau plus élevé. (…) Il est souvent possible de mesurer nos progrès à la nature de nos conflits. Le progrès social est sous cet angle similaire au progrès individuel : notre développement spirituel va de pair avec l’élévation de nos conflits » (ibid., p. 35). L’intégration n’est donc pas « un résultat ponctuel à atteindre, mais un apprentissage à cultiver et à entretenir, celui de la capacité à sortir du cadre étroit du compromis entre deux points de vue pour rechercher un nouveau point de vue intégrateur » (Fiol, 2005, p. 260). Nous sommes ici à l’opposé de la vision traditionnelle de la gouvernance des organisations qui cherche à aligner les intérêts du dirigeant sur celui des actionnaires ou des parties prenantes et tente donc de résoudre le conflit, jugé néfaste, au mieux par un compromis, au pire par la domination.