Catégorie : Management interculturel

La résilience, nouveau paradigme individuel et collectif de l’entreprise

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Une entreprise résiliente, c’est une entreprise capable de penser individuellement et collectivement un choc et son issue. L’entreprise résiliente produit un modèle mental qui laisse toute sa place à l’échec, au rebond et au risque.

Nous sommes déjà dans une nouvelle ère où les entreprises passent progressivement d’un instinct de protection des savoirs à un processus de création permanente. Ce processus de coproduction ravive toute l’importance des émotions, des échanges et de la confiance dans la création de valeur. Ainsi, la résilience – individuelle ou collective – s’impose comme l’un des nouveaux paradigmes de nos modèles économiques.

D’abord phénomène physique, la résilience désigne l’énergie absorbée par un corps lors d’une déformation. Le concept gagne la sphère psychologique individuelle au tournant de la Seconde Guerre mondiale. Les médecins parlent alors d’une capacité à se régénérer après un choc ou un traumatisme. La résilience, c’est la possibilité de briser les trajectoires négatives, de pallier la vulnérabilité de l’individu face à une expérience traumatique.

Par contagion, la résilience s’entend aussi aux organisations. Elle évoque alors une communauté capable de survivre et de se développer après un choc, une organisation structurée pour s’adapter au changement et conserver sa cohésion et son ouverture au monde.

L’entreprise résiliente

Dans un contexte économique marqué par l’hyperconcurrence, l’apparition et la disparition de segments de marché, l’accélération des technologies et des usages, la résilience permet aux les entreprises de trouver un nouveau souffle. Ces changements externes se doublent d’une modification substantielle des attentes du corps social des entreprises : personnalisation, accessibilité de la direction, autonomie, dématérialisation du lieu de travail…

Ce corps social, et en particulier les plus jeunes, réagit au sentiment d’usure psychologique des collaborateurs exposés à des changements permanents au cœur d’enjeux financiers de plus en plus serrés. Parce qu’elles refusent cette usure, parce que le changement est désormais l’état normal de l’entreprise, les nouvelles générations portent en elles la notion de résilience.

Une entreprise résiliente, c’est une entreprise capable de penser individuellement et collectivement le choc et son issue. L’entreprise résiliente produit un modèle mental qui laisse toute sa place à l’échec, au rebond et au risque. L’empathie, développée par Jérémy Rifkin, y trouve toute sa place : « les consciences changent quand se produisent, conjointement, une révolution de la production d’énergie et une révolution des communications. Quand les deux se combinent, c’est bien tout notre rapport à l’espace et au temps qui change, notre modèle de civilisation. Et notre empathie qui s’élargit ».

Cette nouvelle ère est marquée par le rôle des émotions au sein même de nos organisations. Auparavant contrôlée ou mise à distance, on sait désormais que l’émotion constitue un ressort fondamental de la résilience.

Trouver les facteurs de résilience

La résilience n’est pas une qualité, c’est un résultat adaptatif qui permet à l’entreprise d’être innovante, créative et de continuer à apprendre en permanence. L’agilité constitue l’expression aboutie d’une résilience permanente. C’est un processus à la fois individuel et collectif. La capacité de résilience des entreprises passe par celle des individus, dont les marges psychologiques conscientes demeurent limitées, c’est pourquoi l’entreprise du XXIe ne peut éluder cette question : quel environnement, quel contexte organisationnel favorise le processus individuel de résilience ?

Certains éléments de réponse rencontrent déjà les attentes et la nature des nouvelles générations. La diversité des éléments qui composent le corps social de l’entreprise permet de mieux absorber les chocs. La modularité de l’organisation c’est-à-dire la division en petites cellules autonomes permet également d’éviter que la déstabilisation d’une entité n’entraîne mécaniquement toutes les autres. Enfin, la visibilité rapide de l’impact de nos actions permet à la fois une production de l’estime de soi et la réorientation rapide des stratégies qui ont échoué.

D’autres facteurs de résilience procèdent d’un processus plus long d’évolution culturelle. Face à la nécessité d’être toujours préparé au changement, c’est la qualité du lien avec les autres et avec la réalité qui est déterminante. Au sein de l’entreprise, la qualité du lien entre les individus, l’acceptation de l’autre, le métissage des cultures individuelles sont des ferments d’implication collective et de cohésion.

Plus largement, la qualité de ce lien s’étend à tout l’écosystème de l’entreprise, dans une logique de réseau agile et d’équilibre des satisfactions de tous les partenaires. Pour les chercheurs Gitten et Coll, la capacité adaptative d’une entreprise dépend avant tout de son « capital relationnel ». D’autre part, l’entreprise résiliente établit une nouvelle éthique de sa relation à la réalité. Les évolutions permanentes contraignent les individus à renforcer leur lucidité pour une détection permanente des signaux faibles.

Enfin, le rôle du leader reste déterminant dans les représentations de ses collaborateurs : reconnaissance d’une destruction, dynamique vers la reconstruction et esquisse d’une nouvelle identité. Le leader est à la fois le garant d’une prédisposition au changement et d’une vocation à la continuité et à l’héritage.

La résilience, acte de management suprême

La résilience n’est pas seulement un ensemble de modifications structurantes pour l’entreprise, c’est un changement copernicien de vision. On passe d’une vie où l’on tente de contrôler tous les risques, notamment par l’inflation juridique, à une existence où l’on accepte de reconnaître l’erreur, le risque et l’échec. Dans la première vision, l’individu et les autorités cherchent d’abord à éviter le danger. Dans la seconde, les individus et leurs écosystèmes décident de s’y préparer, d’apprendre à construire des protections et les meilleurs moyens de surmonter les épreuves.

Notre identité n’est pas figée et la résilience réanime le dialogue entre notre identité perçue et l’image véhiculée par les autres. Elle entame un processus d’acceptation et de sublimation de l’image atrophiée de soi. Elle permet de mieux accepter les phénomènes de destruction et de remise en cause permanente. Ce phénomène de sublimation du traumatisme se doit, pour déterminer l’entreprise de demain, d’intervenir à la mesure de chaque individu et de surmonter toutes les vexations et les distorsions d’image. L’acte de résilience, dans une sphère collective, c’est l’acte de management suprême.

Matthieu Fouquet / Secrétaire Général & DRH de GROUPE ONEPOINT
Pour en savoir plus :  http://www.lesechos.fr

La diversité ethnique, source de performance pour l’entreprise

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Les jeunes diplômés d’origine étrangère se heurtent toujours à un plafond de verre. Comment faire bouger les entreprises ?

Le point avec Jean-Paul Delevoye, président du Conseil économique, social et environnemental, et Sonia Hamoudi, personnalité associée.

Par Isabelle Hennebelle, , Benjamin Turquier

Publié le

 

Pour en savoir plus : http://videos.lexpress.fr

Vivre ensemble

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A la différence de ce que pensent certains, les débats qui agitent la société ou l’entreprise sont souvent similaires. Il est facile de renvoyer dos à dos ceux qui enjoignent avec prétention aux politiques de gérer un pays ou une collectivité comme une entreprise et les non moins orgueilleux pour qui la politique peut faire fi de quelques règles économiques de bon sens et façonner la création de richesse à leur idéologie.

Le débat sur le « vivre-ensemble » (pléonasme ?) dans notre société en est une nouvelle illustration. Il agite le débat public, même en dehors des périodes électorales, et il concerne tout autant les institutions où les personnes travaillent ensemble. Un des sujets majeurs de préoccupation aujourd’hui dans les entreprises est de chercher à améliorer la coopération entre leurs salariés, en un mot les faire mieux travailler ensemble. C’est dire qu’elles s’interrogent sur la nature même du travail – collectif – dans une institution.

Comme l’a récemment traité la revue des entrepreneurs et dirigeants chrétiens (1), la religion pose aujourd’hui sur les lieux de travail des problèmes qui ne tiennent plus seulement à la vie intérieure des dirigeants ou des salariés. Que dire du thème sempiternel des rapports entre les générations puisque les gourous du management sont aujourd’hui en voie d’imposer le cru de la Génération Z après la Y, imposant ainsi un vrai choc de créativité pour leurs successeurs dans cinq ans… Quant à tous les méfaits du travail, chacun s’accorde enfin à admettre que les méchantes organisations n’en sont pas la seule cause mais que l’état de notre société et le mal-vivre en dehors de l’entreprise pourraient aussi avoir un impact sur ce qui se vit à l’intérieur.

Si la question du vivre-ensemble se pose avec autant d’acuité dans les institutions de travail, c’est sans doute que l’on prend conscience des limites du discours du « à-moi-toute ! ». Il avait pris différentes formes complaisantes comme le salarié « acteur de sa carrière », responsable de son « personal branding », soumis à l’exigence de son développement personnel et du « c’est mon choix », etc.

Sans doute commence-t-on à revenir du vieux rêve selon lequel les structures, les règles et les lois devraient suffire à faire travailler ensemble efficacement, chacun se rendant compte enfin que ce n’est jamais le marteau qui enfonce le clou mais l’opérateur habile à s’en servir. Tout comme les lois nouvelles semblent à nos politiques le seul moyen d’agir et d’exister, la construction de systèmes sophistiqués sans aucune considération pour les personnes a souvent servi d’unique pratique managériale.

Dans un ouvrage récent sur la « Très Grande Entreprise », Olivier Basso (2) distingue très judicieusement les grandes et petites entreprises qui n’ont en commun que le nom. Il décrit ensuite les évolutions de ces dernières décennies qui ont obscurci le sens même de l’entreprise, sa« raison d’être » pour utiliser cette belle expression française qu’empruntent les auteurs anglo-saxons sans la traduire. En prenant de la distance vis-à-vis de tous les raisonnements économiques et financiers dominants, l’auteur s’interroge sur la nécessité de retrouver le sens même du projet collectif qui doit forcément fonder l’entreprise et ce qui s’y vit collectivement.

Il existe quelques lueurs dans cette quête du vivre-ensemble. Le mois dernier, le dirigeant d’une entreprise opérant dans le secteur du numérique ou du digital développait le bouleversement des modèles économiques, des nouveaux comportements de consommation et de travail, à savoir une véritable révolution par rapport au monde ancien. Après cette vision de la virtualité extrême, quelqu’un demanda au dirigeant comment il manageait ses équipes. Sa réponse fut immédiate : il avait institué des rencontres physiques obligatoires pour que les salariés, tout simplement, se rencontrent…

 

Maurice Thévenet,

professeur au Cnam et à l’Essec Business School

16/3/15

Pour en savoir plus : http://www.la-croix.com/

 

(1) Dirigeants chrétiens, mars 2015.

(2) Politique de la Très Grande Entreprise, PUF, 2015.

Le management interculturel, une boussole pour le temps présent

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Le management interculturel, c’est la mise en commun de nos savoirs et nos savoir-faire dans l’entreprise et les organisations, pour valoriser les spécificités de chacun, accroître la créativité et préparer l’avenir de nos enfants sans porter atteinte au potentiel de la planète.

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Une difficulté dans certaines entreprises : la perte de sens ressentie par les collaborateurs

Nos entreprises tentent en permanence de répondre aux attentes des consommateurs, quitte à faire naître parfois des besoins un peu artificiels. Mais, ce faisant, elles épousent également l’air du temps, et nous renseignent sur les caractéristiques humaines et le flou qui marque aujourd’hui la différence entre attentes et besoins. Ainsi pendant des siècles, les hommes ont utilisé une boussole pour se déplacer. Une boussole indique le sens… Aujourd’hui la boussole est remplacée par le GPS, un système hautement perfectionné qui équipe notamment nombre de nos voitures. Avec cet équipement chacun sait s’il faut tourner à droite ou à gauche au prochain carrefour… sans savoir vraiment pourquoi. Et beaucoup d’entre nous avouent, arrivés à destination, qu’ils ne savent pas vraiment très bien par où « le GPS les a fait passer »… Ainsi le passage de la boussole au GPS  traduit bien une évolution de notre époque : la perte de sens dissimulée derrière un progrès technique. Il nous faut, dans un monde en complète mutation, retrouver une boussole qui assure l’essentiel : le sens. Quel est le sens de notre évolution actuelle, vers quelle société nous dirigeons-nous ?

 

Le management interculturel pour retrouver le sens

Le management interculturel est un de ces outils, à condition de le replacer dans son cadre essentiel, au premier sens du terme : valoriser la diversité des regards que les hommes portent sur le monde. Il ne s’agit pas simplement de comprendre la diversité des cultures du monde, il s’agit aussi de permettre à l’entreprise de retrouver toute sa raison d’être : valoriser les talents de chacun.
Depuis trente ans le management interculturel a cherché sa propre voie, de façon très empirique : comment comprendre l’autre, si étrange qu’il est nommé « l’étranger »… Des chercheurs, souvent d’Europe du Nord, se fondant sur des enquêtes menées dans de grands groupes industriels, ont proposé des classifications de cultures assimilées à des nationalités : une culture japonaise, une culture italienne, une culture nord-américaine, suédoise… Il y avait même deux cultures allemandes à l’époque… Cet énorme travail a permis l’émergence du concept de management interculturel.
Puis le monde s’est mis à bouger : la guerre froide est un souvenir, l’Europe s’est structurée, la Chine s’est réveillée, toutes les cartes  sont rebattues… Le grand vent de la concurrence s’est mis à souffler et il a fallu revoir tous nos présupposés : non, l’innovation n’est pas un privilège occidental, non, les Asiatiques ne sont pas seulement des copieurs obéissants, non l’Amérique latine n’est pas vouée à être une terre de dictateurs…et, plus douloureux, l’Occident n’a pas vocation à diriger le monde éternellement !
Dans ce contexte, une étude commanditée par Les Echos Etudes a permis de cerner les nouvelles lignes de force du management interculturel d’aujourd’hui. On y repère les traces du temps qui passe et laisse de profondes ornières dont les entreprises doivent sortir pour retrouver le sens de leur action aux yeux de leurs collaborateurs.

 

Dans les organisations, plusieurs types de management interculturel.

Plusieurs types de management interculturel sont aujourd’hui repérables dans les organisations, qui correspondent assez largement à des étapes successives de la pensée managériale, incarnées par des générations différentes de managers :
– Ceux qui privilégient l’histoire longue. Ils sont rares dans les entreprises et ils n’ont jamais perdu de vue que le management interculturel était une obligation liée à la nécessité de faire vivre ensemble une humanité marquée par la diversité. La Ville de Belfort en est une illustration particulièrement éclairante. Les organisations devraient aujourd’hui réintégrer l’histoire longue dans leur stratégie, mais la mode est au court terme !

– Ceux qui ont structuré leur pensée sur fond de guerre froide et de domination de l’Occident. Ils sont aujourd’hui à la peine : ce sont les plus nombreux. Le management interculturel construit comme une modalité de transfert – contrôlé – des savoirs occidentaux au reste du monde semble aujourd’hui obsolète, mais les paradigmes alternatifs sont encore très flous.  Le discours sur le management interculturel est alors hésitant, prudent, contrôlé, sur contrôlé et parfois… tu ! Des entreprises autrefois en pointe sur ces sujets se retrouvent aujourd’hui en retrait, comme dépassées par une réalité qui bouge plus vite que leur doctrine officielle. On retrouve des phénomènes de ce type dans des business schools ou dans de grands groupes installés à l’international de très longue date.

– Ceux qui plongent dans la mondialisation aujourd’hui, sans expérience ni présupposés, construisent leur management interculturel comme une clé de compréhension du monde. Il s’agit de se doter d’un nouvel outil de lecture de la réalité du monde, intégrant les savoir-faire spécifiques de chacun. L’Insead, mais aussi les groupes Safran, GDFSuez, ou d’autres, illustrent cette génération du XXIème siècle où la coopération nécessaire entre les hommes impose une vision horizontale du monde, où chacun apporte son expérience, ses savoir-faire, et parfois plus encore son savoir-être. Il n’y a plus de vision dominante, il n’y a plus d’asymétrie dans les rapports de force, il y a recherche permanente des combinaisons optimales de personnalités et les notions de culture et de nationalité ne sont plus systématiquement associées.

Il est particulièrement instructif de regarder de près cette dernière démarche, car elle est porteuse d’enseignements très utiles pour un développement de nos entreprises. Elle montre, de façon encore imprécise, que ce développement peut se faire à travers la valorisation des savoirs de chacun, et non par une simple augmentation de la productivité des équipes obtenue par des dispositifs rationalisants. L’augmentation de productivité serait alors le résultat d’une mise en synergie des  savoirs spécifiques à chaque culture, un effet induit par une meilleure compréhension de ce que l’Autre est capable d’apporter à la collectivité… Le monde contemporain nous suggère ainsi une redéfinition du management interculturel. C’est une démarche à la fois exigeante et simple.

 

Une démarche exigeante

Exigeante car elle demande d’oublier les époques et les modèles classant les hommes et les cultures d’un plus vers un moins. Exigeante car elle présuppose de reconnaître un génie propre à chaque contexte, à chaque situation. Exigeante car elle oblige à une redéfinition de la culture qui donne aux hommes la possibilité de changer : le cadre chinois d’aujourd’hui est bien loin du cadre chinois d’il y a vingt ans, et pourtant il n’a pas cessé d’être chinois ! Puisque la culture change sans que les nationalités changent, alors cessons de lire les cultures à travers les nationalités ! Rude changement d’habitude, mais qui simplifie beaucoup le regard, et finalement le concept même de management interculturel : et si la culture peut être lue à travers les contextes, et non les nationalités, le changement de contexte devient une des composantes du management interculturel.

 

Mais une démarche simple !

Une démarche simple car en découplant les notions de culture et de nationalité, elle ouvre le champ culturel sur l’évolution des hommes, ici et partout. Simple car les questions intergénérationnelles peuvent être abordées avec le même regard. Simple car le management de la diversité et le management interculturel sont alors confondus dans une même approche. Les cultures deviennent un des aspects de la diversité qu’il convient de valoriser. Les entreprises commencent à convenir que la mixité hommes/femmes, par exemple, apporte un surcroît de créativité dans l’entreprise. Il s’agit là d’une notion liée au management de la diversité. Mais les nouvelles approches de la culture nous disent que les cultures masculines et les cultures féminines ne sont pas identiques, et que leur combinaison donne une créativité nouvelle aux organisations : il s’agit là d’une notion liée au management interculturel ! Le management intergénérationnel peut subir le même traitement. Le management interculturel est une façon de gérer la diversité des hommes, en y intégrant sans cesse les éléments nouveaux :

Le management interculturel prépare les hommes à gérer les incertitudes, dit l’une des participantes à cette enquête.

Grâce au management interculturel, adapter en permanence pour redonner du sens.

Cette enquête dessine ainsi le nouveau management interculturel : une méthode pour comprendre que chaque contexte permet aux hommes qui y sont confrontés de découvrir de nouvelles façons de faire, une nouvelle créativité. Il n’y a plus de « cultures efficaces » et de « cultures inefficaces », de « cultures rationnelles » ou de « cultures irrationnelles » comme Descartes avait réussi à nous en convaincre : il n’y a plus que des solutions adaptées à des contextes spécifiques. Comprendre les contextes, c’est comprendre les hommes. Faire vivre ensemble des hommes venus de contextes différents, c’est s’assurer une adaptabilité maximale à des équipes, c’est garantir l’efficacité de l’entreprise en redonnant du sens à l’action collective.

Clair MICHALON, consultant, cabinet CILO (Communication Interculturelle et Logiques Sociales)
Pour approfondir cette approche, voir  l’étude Management interculturel, publiée en avril 2012 par Les Echos Etudes , réalisée par Clair Michalon,  qui présente,  analyse et tire les enseignements opérationnels de pratiques exemplaires d’entreprises  et d’organisations inspirantes sur ce sujet.

En savoir plus sur : http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/05/11/cercle_46759.htm#EeE5kcVQmeqboL4c.99

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