Seul on avance vite, ensemble on avance loin !

EntrepriseLibérée

La coopération en entreprise ? Pourquoi pas !

Est-ce que cela permet l’épanouissement des salariés en même temps que la pérennité de l’entreprise ?

De nombreuses théories émergent actuellement autour de la coopération et de l’intelligence collective. C’est un véritable management de la confiance qui se dessine autour de certaines expériences en entreprise. Je vous propose de réfléchir à cette intelligence collective puis de regarder ensemble quelques expérimentations en entreprise.

On pourrait définir l’intelligence collective comme la capacité qui, par la combinaison et la mise en interaction de connaissances, d’idées, d’opinions, de questionnements, de doutes,… de plusieurs personnes, génère de la valeur ou une performance, un résultat supérieur à ce qui serait obtenu par la simple addition des connaissances, idées et opinions de chaque individu. (définition de Mack 2004).

On peut dire qu’elle n’émerge pas de façon spontanée et instantanée : il faut du temps et il peut y avoir des conflits. Elle est également liée à l’environnement. L’intérêt de l’intelligence collective est qu’elle permet une réflexion à plusieurs, en commun. Elle structure l’action autour d’un objectif qui a du sens.

C’est la construction d’une vision commune de l’environnement par le collectif. Elle peut permettre de résoudre des situations de travail au quotidien et de manière prévisionnelle de résoudre des situations de travail planifiées ou imprévues, à venir.

Il y a trois dimensions de l’intelligence collective :

  • Cognitive : elle permet de comprendre le sens de l’action collective : un référentiel commun, une vision partagée (connaissances, représentation et référents communs). Elle met en avant la réflexion collective, par l’apprentissage et une mémoire collective. La décision est collective.
  • Relationnelle : elle permet de tisser des liens au sein de l’équipe : collaboration, coopération. Ces interactions favorisent la sociabilité et l’intégration des individus dans le groupe. La co-activité permet une dynamique collective, avec une meilleurs synchronisation des humeurs, des pensées et des sentiments. D’où l’importance de favoriser l’autonomie, au niveau des équipes et des individus dans l’équipe. Le conflit peut générer intelligence et créativité au sein d’une équipe. La confiance est un élément omniprésent dans le processus d’intelligence collective. Il importe d’être dans un état d’esprit de respect mutuel, d’empathie, de fiabilité, de cohérence (je fais ce que je dis, je dis ce que je fais).
  • Systémique : au-delà de l’efficience interne, la véritable efficacité d’une organisation dépend d’une bonne mise en perspective avec son environnement.

Le management coopératif, qui s’élabore en lien avec l’intelligence collective, s’appuie sur des principes essentiels (Jérôme Delacroix : « Le management coopératif : un autre chemin vers la performance », Coopératique, 2006) :

  • La circulation libre de l’information ;
  • L’adoption de comportements basés sur la confiance et l’entraide ;
  • La conjonction recherchée de l’intérêt de l’entreprise et celui de chaque salarié ;
  • La mise en œuvre de moyens humains, technologiques et organisationnels pour atteindre ces objectifs.

 

Le travail coopératif, un nouveau modèle de management ?

En réaction contre la souffrance au travail, certaines organisations innovantes présentent un modèle collaboratif et humaniste. En 2010, le cabinet BPI a cherché à recenser ces pratiques. Le cabinet présente le cas d’une SCOP ardéchoise, Ardelaine, où les 25 coopérateurs sont sur un pied d’égalité salariale et tous polyvalents. A chaque exemple, le travail coopératif est mis en exergue et apparaît même comme un modèle managérial d’avenir.

Quelles formes peut prendre ces nouvelles organisations de démocratie d’entreprise ?

La plus connue est celle de l’actionnariat salarié, qui peut être un principe de base important dans des entreprises paternalistes comme AUCHAN (où les salariés détiennent environ 15 % du capital par l’intermédiaire de Valauchan, l’entreprise n’étant pas cotée en bourse). La participation constitue le dispositif juridique le plus connu, mais il est souvent « isolé » car uniquement financier, il faut aller au delà. C’est ce qui est fait dans le modèle de la coopérative, voire dans celui de l’entreprise autogérée, où le pouvoir s’exerce collectivement.

Des formes plus poussées sont celle de « l’entreprise libérée », dans laquelle le bien commun des salariés est recherché. Le livre « Liberté et Cie : quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, écrit par Carney et Getz, présente de manière provocatrice ces entreprises du « pourquoi » (celles qui donnent du sens) opposées aux entreprises du « comment », en affirmant que « la liberté, ça marche ! ». Ils développent largement le cas de l’entreprise FAVI dans laquelle le patron a supprimé les pointeuses pour que les salariés « travaillent pour faire des produits, pas des heures ». Ainsi, il convient d’explorer plus précisément le modèle coopératif et les cas de réussite de ce type de management.

Les SCOP, longtemps marginalisées, font leur retour en affirmant la solidité de leur modèle et son caractère universel. A l’occasion de conflits sociaux récents et sur fond de vagues de licenciements, le modèle semble constituer la « dernière chance » pour maintenir l’activité lors des fermetures annoncées d’usines. L’affaire FRALIB, avec le projet de certains salariés de reprendre l’exploitation de la marque « Eléphant » d’Unilever, à partir d’une structure SCOP, ou bien l’affaire SEAFRANCE, dans laquelle un projet de SCOP a été développé pour sauver 500 emplois, ont rendu la SCOP « populaire », en temps de crise. Il s’agit donc d’en préciser les contours.

Les principes coopératifs au centre des SCOP

Les coopératives sont définies par la loin du 10/09/1947 qui précise qu’elles ont pour objet de :

  • Réduire au bénéfice de leurs membres, le prix de revient de certains produits/services ;
  • Améliorer la qualité marchande des produits ;
  • Contribuer à la satisfaction des besoins et à la promotion des activités économiques et sociales de leurs membres ainsi qu’à leur formation.

Dans une optique de management, le dernier point semble fondamental car il place la satisfaction des membres au centre de la coopérative.

La loi du 19/07/1978 précise le statut de la SCOP, en le définissant : « Les sociétés coopératives ouvrières de production sont formées par des travailleurs associés pour exercer en commun leurs professions dans une entreprise qu’ils gèrent directement… »(extrait de l’article 1 de la loi).

Contrairement aux entreprises classiques, il ne peut y avoir de conflits d’intérêt entre salariés et actionnaires puisque ce sont les mêmes personnes.

SCOP et grande entreprise : les exemples de Chèque Déjeuner et Mondragon (MCC)                                                                                               SCOP

Le modèle de la SCOP redevient d’actualité mais pas seulement pour les petites structures. Deux grandes entreprises témoignent de la possibilité de croître durablement avec un modèle basé sur la confiance et la participation de tous : Mondragon en Espagne et Chèque Déjeuner en France.

Le groupe Chèque Déjeuner est le n° 3 mondial sur le marché des titres de services prépayés et le leader en France sur le marché de la gestion de l’Action Sociale. Il compte 2 000 collaborateurs dans 45 sociétés, à travers 13 pays et existe depuis 1964. Tous les quatre ans, l’ensemble des salariés-sociétaires élit les membres du Conseil d’Administration. Au nombre de neuf à quinze, ces derniers présentent librement leur candidature et force est de constater qu’ils proviennent tous de divers services de la coopérative (informatique, production, juridique, commercial…). Ce sont ensuite les administrateurs qui désignent par vote le futur Président-Directeur Général. Cet exécutif est relativement stable puisque seulement deux PDG se sont succédés depuis 1964. Cette entreprise est régulièrement citée comme modèle de management coopératif, ce qui ne l’empêche pas d’être rentable. Par contre, une grande partie des bénéfices est consacrée aux réserves financières et 45 % du résultat est reversé sous forme de primes aux salariés.

Quant au groupe MCC (plus connu sous le nom de Mondragon), il regroupe plus de 120 coopératives membres du groupe, dont six entreprises de services, 12 coopératives de recherche, 7 coopératives d’éducation, 4 entreprises agricoles, et surtout 87 entreprises industrielles dans tous les domaines : sous-traitance automobile, électroménager, fabricant d’ascenseurs, agro-alimentaire, filière bois, etc. les deux tiers des 35 000 associés travaillent dans le pays basque espagnol. Il s’agit d’un type unique au monde d’expérimentation de coopératives intégrées.

En octobre 1955, pour contourner les autorisations de création et d’implantation d’entreprises contrôlées par l’Etat, cinq jeunes fondateurs eurent l’idée de reprendre une entreprise en difficulté de produits électriques et mécaniques à usage domestique qui se trouvaient à Vitoria. C’est ainsi que naît la première entreprise coopérative ULGOR, du nom de la composition des initiales des fondateurs (Usatorre, Larranaga, Goronogoitia, Ormaechea, Ortubay), toujours en activité aujourd’hui sous le nom de FAGOR Electrodomesticos qui fabriquait à l’époque du petit matériel de chauffage. Le groupe ne cesse alors d’évoluer (40 coopératives en 1970) et se structure en développant de manière importante son propre système de formation. L’université de Mondragon compte aujourd’hui plus de 4 000 étudiants et alimente la recherche du groupe qui consacre 2 % de son CA à son financement.

Chez Mondragon, entre le bas de l’échelle et les dirigeants d’entreprises, l’écart des salaires est en moyenne de 1 à 4 et chaque salarié peut devenir « associé », moyennant deux ans d’ancienneté et une participation de 14 000 euros.

Chaque coopérative met en commun 2 % de son chiffre d’affaires à un fonds de solidarité. Il sert à accorder des liquidités aux coopératives les plus en difficulté. Par ailleurs, chaque coopérative constitue un fonds de réserve alimenté par 45 % des bénéfices quand il y en a, alors que le minimum légal est de 20 %.

Les coopératives sont les entités de base du groupe coopératif de Mondragon, elles sont libres de rejoindre ou de se séparer du groupe. Inversement, le groupe dans son ensemble accepte ou refuse de nouvelles coopératives en fonction de ses priorités de développement. En cas d’adhésion au groupe, les coopératives doivent se conformer aux règles communes. Dans toutes ces coopératives, l’Assemblée Générale représente la souveraineté de l’entreprise. Cette assemblée est convoquée au minimum une fois par an, ou exceptionnellement sur initiative de la direction ou de 10 % des membres-associés de la coopérative. Cette Assemblée Générale élit un Conseil recteur (assimilable à un Conseil d’administration) en charge de la gestion de l’entreprise, lequel nomme à son tour le Gérant. Deux organismes intermédiaires de contrôle et de dialogue entre les différents niveaux sont aussi élus par les coopérateurs :

  • Un comité d’audit qui surveille l’application des décisions de l’Assemblée générale par le Conseil recteur ;
  • Un conseil social qui assure un dialogue permanent entre les travailleurs de l’entreprise et la direction.

On peut donc voir que le système coopératif peut fonctionner dans de grandes structures, à condition de garder quelques principes de base qui guide son développement et de maîtriser celui-ci. Dans le cas de Mondragon, le développement se fait principalement par l’agrégation de nouvelles coopératives, en grande partie au Pays Basque.

Cependant, le modèle coopératif n’explique pas, à lui seul, le renouveau du principe de coopération dans le management. D’autres expériences ont permis de le développer, la plus connue étant celle de la fonderie FAVI.

Des expériences coopératives poussées : les entreprises libérées

Certaines entreprises sont allées beaucoup plus loin en réduisant la hiérarchie et en « libérant » leurs salariés.

. Le cas FAVI, l’entreprise sans chefZobrist

Selon Isaac Getz et Brian Carney (co-auteurs de Liberté et compagnie chez Fayard), certains dirigeants ont su « libérer » leurs entreprises. Le cas FAVI est emblématique d’abord grâce à son ancien direction, J.F. Zobrist, qui parcoure le monde pour donner des conférences et expliquer ce modèle. Dans une récente conférence à laquelle nous avons assisté (conférence organisée par le syndicat des formateurs-conseil au MOM de Paris, le 3/5/2013), nous avons été frappé par l’empathie et le caractère « humain » de J.F. Zobrist, qui a fait le tour le la salle avant la conférence pour demander à chaque auditeur de lui présenter son travail.

Le « cas FAVI » a fait l’objet de nombreux articles et est étudié dans les plus grandes écoles ; de nombreux visiteurs sont reçus chaque année dans la fonderie. Tout ce qui a été mis en place par J.F. Zobrist a été consigné par écrit pendant plusieurs années sous forme de « fiches » en accès libre sur le site de FAVI : http://www.favi.com/managf.php

Une première série d’une soixantaine de fiches présente, par opposition aux préjugés managériaux classiques, ce qui a été mis en place. Par exemple : « la performance vient des ouvriers vs la performance vient de la structure » démontre qu’en supprimant tous les systèmes de contrôle générateurs de coûts et de non implication, J.F. Zobrist a redonné l’autonomie et le pouvoir de décision à ceux qui étaient les mieux placés pour le faire : les ouvriers.

Lors de son arrivée, dans les années 80, J.F. Zobrist, a passé plus de 4 mois à tourner dans les ateliers et à discuter avec les opérateurs pour essayer de comprendre avant d’agir. Il a ensuite pris des mesures drastiques qui ont transformé l’entreprise. Les principales sont :

  • La suppression complète de toute la hiérarchie intermédiaire et la création d’un poste de leader qui coordonnera le travail de chaque mini-usine ;
  • La structuration de l’entreprise autour d’une vingtaine de « mini-usine » dédiées à chaque client (les constructeurs automobiles). Elles sont entièrement autonomes, même au niveau budgétaire ;
  • La croissance du budget formation (12 % du CA), centré sur le développement des compétences des ouvriers qui sont envoyés en stage au Japon ;
  • La suppression des récompenses (car il considère que bien faire est « normal ») mais le développement des rémunérations collectives en cas de profit.

Au total, il transforme une entreprise « comment ? » en entreprise « pourquoi ? » en donnant du sens à chaque action et en partant de deux grands postulats :

  • L’Homme est bon (donc on n’a pas à dépenser de l’argent et de l’énergie à le surveiller) ;
  • Il faut aimer son client (qui doit être le centre de toutes les attentions).

De nombreuses anecdotes émaillent ses présentations pour montrer ce que peut être le management par la confiance et la notion de coopération. Une des plus connues est celle de cette femme de ménage qui reçut un appel en fin de journée d’un gros client étranger et qui prit une voiture de la société pour aller le chercher et s’occuper de son hébergement avant de retourner finir le ménage de l’usine ! Chaque salarié se sent donc investi et les résultats suivent : les rendements décollent et FAVI devient le leader des fourchettes d’embrayage (70 % de la production mondiale) avec un cash flow avoisinant les 20 % les bonnes années (et jamais sous les 10 %). J.F. Zobrist considère aussi que le « rêve doit être partagé » et il a tenu à maintenir l’entreprise à Allencourt, dans le nord de la France, à l’époque où tout le monde délocalisait. Aujourd’hui, FAVI représente 400 salariés et 75 millions d’euros de CA. Il exporte partout dans le monde (34 % de sa production).

Dans un documentaire sur l’entreprise (question de confiance de François Maillart, 2009), le système est présenté en insistant sur la nécessaire confiance à accorder à « ceux qui savent » (les opérateurs) et à l’orientation-client donnée à la production. Les seuls contrôles qui ont été gardés le sont dans un but d’excellence (obtention des certifications avant les concurrents). Bien sur, ceux qui n’adhèrent pas au système ou regrettent l’ancien ne peuvent rester, et l’embauche devient un processus difficile car il faut vérifier que le futur salarié va partager les valeurs. D’autres entreprises ont appliqué avec bonheur cette « libération » ; de nombreux exemples sont présentés dans le livre de Getz et Carney (Liberté et compagnie), avec très souvent une remise à plat complète de la structure. C’est ce qu’a fait Chronoflex en France.

 

. Chronoflex, l’entreprise qui a tué l’organigrammeAlexandre-gerard-Chronoflex

Cette entreprise moyenne, spécialiste du dépannage de flexibles hydrauliques sur engins de chantiers était très mal en point en 2012. Comme 160 de ses 210 salariés sont disséminés sur le terrain, elle a cherché à alléger la structure en transférant une grande partie des responsabilités à des « entités » régionales (15 au total). L’organigramme a été entièrement revu et est passé d’un « râteau » classique à un « double-cercle », autour des entités régionales.

Le regroupement des techniciens par région a été organisé dans une optique de réactivité aux demandes du client. En termes de management,, chaque équipe est entièrement autonome, coordonnées par un « capitaine » coopté (rémunéré 200 euros de plus par mois !).

Les managers ont aussi dû s’adapter (difficilement) en se reconvertissant ou en quittant l’entreprise. Ce qui est intéressant, c’est l’autonomie des équipes, qui décident de toutes les opérations concernant leur région. Chaque salarié est responsable du contrôle de ses opérations. Là encore, on peut véritablement parler de management de la coopération et de la confiance, indispensable à la réussite d’une telle entreprise. Pour prolonger la réflexion et envisager le développement, Chronoflex a créé des « groupes de réflexion » qui réfléchissent à des problématiques ou pistes de travail (le partage égalitaire des bénéfices par exemple). C’est donc surtout un environnement et une structure de travail qui ont facilité la coopération, donc la réussite (l’entreprise est bénéficiaire).

Le management sociocratique, ou gouvernance dynamique

À la fin des années 1960, Gerard Endenburg, un ingénieur hollandais qui dirigeait une société d’électrotechnique, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en conservant, voire développant, son efficacité et sa compétitivité. En se basant sur les idées du pédagogue Kees Boeke, son compatriote et son contemporain, et en y intégrant ses connaissances en théorie des systèmes, en cybernétique et en biofeedback, Gerard Endenburg a créé, au début des années 1970, un nouveau style de gouvernance qu’il a appelé sociocratie, un mot créé par le philosophe français Auguste Comte.
Même si elle comporte d’autres aspects importants (transparence totale, définition de vision, missions et objectifs, rémunération juste du capital et du travail), la sociocratie est caractérisée par quatre règles fondamentales :

Le consentement
En sociocratie, une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée.
Toutes les décisions ne sont pas forcément prises par consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par consentement quelles décisions peuvent échapper à la règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle durée il est possible de procéder autrement que par consentement.

Les cercles
La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle.
Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.

Le double lien
Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle.

L’élection sans candidat
Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle sociocratique procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.

Aujourd’hui, il y a plus de 200 structures (entreprises, écoles, hôpitaux, services de police, organisations sans but lucratif, etc.) en France, qui utilisent avec succès la sociocratie, sans compter de nombreux groupes informels.

On peut donc se demander s’il existe différents « niveaux » de management coopératif.

  • L’autogestion, forme de démocratie directe appliquée à l’entreprise, avec exercice collectif du pouvoir. Cette forme est parfois décriée car elle renvoie à une acception politique et a pu produire quelques résultats décevants, dans les années 70.
  • Les coopératives, qui cherchent d’abord à satisfaire les intérêts de leurs membres, nous y avons consacré quelques développements à travers le cas de la SCOP.
  • L’actionnariat salarié, qui permet aux salariés de devenir associés et de peser différemment sur la vie de leur entreprise. On peut prendre comme exemple le cas des salariés d’Auchan qui détiennent plus de 15 % du capital du groupe (le reste est détenu par la famille Mulliez) à travers leur fond de participation, VALAUCHAN. Il s’agit, selon Gérard Mulliez de « mieux réaliser encore le partage des fruits du travail et des apports de tous ».
  • L’intra-entrepreneuriat, où les salariés deviennent de véritables associés, décisionnaires dans les différents niveaux de l’entreprise.
  • L’entreprise libérée, pour laquelle il s’agit de réduire au maximum les contraintes qui gênent l’autonomie et la qualité du travail des opérateurs. Nous en avons présenté, plus haut, quelques cas emblématiques (FAVI et Chronoflex).
  • L’entreprise sociocratique qui permet de partager les décisions et de trouver des solutions aux dysfonctionnements des équipes.

 

Il est difficile de distinguer des « niveaux » de coopération ou de libération, ce sont plutôt des formes, voire des modalités différentes. Il convient plutôt d’adopter une vision globale et considérer que les entreprises peuvent, progressivement, transférer de l’autonomie et « libérer » leurs salariés et que chacune s’y prendra différemment en fonction de son histoire, de son secteur, et de la volonté de son dirigeant !

En effet, le modèle de management coopératif ne se concentre pas uniquement dans le secteur de l’économie sociale et solidaire : l’économie « marchande » recèle des entreprises qui ont fait ce choix pour valoriser la confiance et l’autonomie dans leur système de management.

Malheureusement, les mêmes « cas » d’entreprises sont constamment mis en avant et étudiés (FAVI, HARLEY, GORE), ce qui pourrait laisser penser que « l’exception confirme la règle », car l’organigramme en râteau est loin d’être mort. Une réflexion plus profonde, voire philosophique, peut nous conduire à chercher les valeurs et besoins qui émergent de ces modèles coopératifs. On pourrait alors faire le lien avec la recherche d’une gestion durable et le renouveau de l’engagement collectif.

Certains chercheurs qui travaillent sur la notion de « care », envisagent même son application dans l’entreprise. Il s’agit d’une forme d’attention portée aux autres, que l’on retrouve souvent dans le domaine médical ou social. Le « care » est une « théorie morale contextuelle » (et non un ensemble de règles) qui s’articule autour des « concepts de responsabilité et de liens humains ». C’est surtout une véritable éthique, une manière de prendre soin de ses collaborateurs et de revoir les relations de travail. Dans leur ouvrage Le souci des autres. Ethique et politique du care, Patricia Paperman et Sandra Laugier posent les bases de cette approche quasi-universelle.

Lorsqu’on écoute J.F. Zobrist parler de FAVI ou les témoignages de créateurs de SCOP, on ressent ce souci de l’autre et cette attention qui amène la confiance. Ces expériences montrent qu’il existe une véritable alternative managériale au modèle classique de management, fondée sur la hiérarchie et basée sur les principes de Fayol et Taylor.

Publié par Marie DAVIENNE – KANNI

Le 23 Novembre 2015 à 18 h

Largement inspiré, pour la partie sur le travail coopératif, par l’article du CREG de l’Académie de Versailles : http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article625

Dans l’entreprise, fini l’autoritarisme, bonjour l’intelligence collective !

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L’organisation pyramidale a-t-elle fait son temps ? Pour renouer avec la performance certains dirigeants adoptent un nouveau mode de fonctionnement qui encourage la responsabilisation de chacun. Et ils obtiennent des résultats convaincants.

Pied de nez à la traditionnelle SARL (société à responsabilité limitée), Probionov, implantée à Aurillac, dans le Cantal, depuis soixante ans, se définit désormais comme une Sara, une société à responsabilité augmentée. Comprenez : une entreprise dont les quelque 100 salariés sont pleinement impliqués dans leurs tâches.

Il y a dix-huit mois, Stanislas Desjonquères, qui dirige cette PME spécialisée dans la recherche et la fabrication de probiotiques pour l’industrie pharmaceutique (15 millions d’euros de chiffre d’affaires), a entrepris de révolutionner le mode de management. Misant sur l’intelligence collective, ce patron a gommé un à un tous les signes d’injustice ou de défiance (comme les fournitures de bureau sous clé) et a proscrit les tâches absurdes et improductives, identifiées en interne sous la dénomination 5C : «C’est con mais c’est comme ça.» Le dirigeant a aussi supprimé le middle management (pour instaurer l’autocontrôle et favoriser l’autonomie) et dissous son comité de direction.

Probionov commence à récolter les fruits de cette démarche, avec notamment un regain d’initiatives à tous les niveaux. A l’usine, par exemple, les machines qui étaient souvent en panne ne le restent pas longtemps : lorsqu’un problème survient, au lieu d’attendre, les ouvriers le gèrent.

ENTREPRISE LIBÉRÉE

Stanislas Desjonquères, qui fréquente les cercles de l’Association progrès du management (APM), a choisi le modèle de «l’entreprise libérée», théorisé par Isaac Getz et Brian M. Carney dans leur ouvrage Liberté & Cie (Fayard). Des principes déjà appliqués avec succès dans les années 1980 par Jean-François Zobrist, qui en fut l’un des précurseurs en France quand il dirigeait la fonderie Favi. Le retraité en fait aujourd’hui l’apologie dans les nombreuses conférences qu’il anime sur le sujet.

Une utopie défendue par quelques philanthropes ? Pas vraiment. «Les entreprises qui adoptent cette démarche «surperforment». Les salariés y sont davantage impliqués, élevant eux-mêmes leur niveau d’exigence», observe le patron de Probionov. Illustration avec inov-On, un petit groupe nantais de 300 salariés qui rassemble des activités aussi diverses que le dépannage de flexibles hydrauliques et le conseil en communication : moribond en 2009, au plus fort de la crise, il a fait en 2013 sa meilleure année, en dépit d’un marché resté morose, avec un chiffre d’affaires en hausse de 15% et une rentabilité multipliée par quatre. Même constat à la biscuiterie Poult, dont les équipes, depuis peu, s’auto-organisent : elle a enregistré une croissance de 13% en 2013 sur un marché en recul de 2%. Si bien que la petite centaine d’«entreprises libérées» repérées à ce jour dans le monde par Isaac Getz, docteur en management et professeur à l’ESCP Europe, fait des émules. Des groupes comme Michelin, Auchan ou Kiabi s’intéressent sérieusement à ces nouveaux modèles et commencent même à en appliquer certains préceptes.

L’AVENEMENT DU Y

Ce mouvement sonnerait-il le glas du management pyramidal hérité du taylorisme ? Il serait temps, on l’annonce depuis les années 1950. Le psychosociologue américain Douglas Mc Gregor, issu du courant humaniste et auteur de la théorie des X et des Y, avait alors prédit, à échéance de dix ans, la fin des entreprises organisées sur le modèle X, alors hégémonique. Ce dernier partait du postulat que l’être humain n’aimait pas le travail. Et qu’il fallait par conséquent manier la carotte et le bâton afin de pousser les salariés à l’effort. Quant au modèle Y, dont McGregor annonçait l’avènement imminent, il considérait les salariés comme des individus motivés par le désir de s’accomplir et de progresser dans l’exercice de leurs responsabilités. Des collaborateurs qu’il était donc préférable de laisser s’organiser par eux-mêmes, le rôle du patron se limitant alors à donner une vision.

FIN DE CYCLE

L’histoire pourrait donner raison à McGregor… avec un demi-siècle de retard. «A la différence des années 1970, les entreprises n’ont aujourd’hui plus les moyens d’assumer les coûts cachés (absentéisme, démotivation, turnover… ) d’un type d’organisation fondé sur la méfiance et le contrôle», analyse Isaac Getz. «La tyrannie du reporting», pour reprendre les mots du psychiatre Eric Albert, fondateur de l’Institut français d’action sur le stress (Ifas) dans son dernier livre Partager le pouvoir, c’est possible (Albin Michel), a en particulier un effet délétère sur l’implication des individus. Le dernier baromètre de l’observatoire Cegos sur le climat social dans l’entreprise souligne une brutale dégradation, après des années de lente érosion : en 2014, seuls 45% des salariés se déclarent motivés par leur travail, contre 58% l’année précédente.

L’étude souligne également qu’en cas d’insatisfaction la plupart des collaborateurs préféreront adopter une attitude de soumission stratégique, plutôt que de provoquer une discussion franche avec leur manager. Ils sont alors 42% à poursuivre leur activité en levant le pied.

«En obligeant les individus à travailler selon des règles, des normes et des processus, les entreprises se privent de l’intelligence humaine», renchérit Florence Bénichoux, cofondatrice du cabinet de conseil en capital humain Better Human Cie, qui vient de publier Et si on travaillait autrement ? (Eyrolles).

Plutôt que de parler de faillite d’un modèle managérial, Eric Albert préfère dire que nous arrivons au bout d’un cycle sous la pression de deux facteurs. L’avènement du numérique, d’abord, qui a radicalement changé le jeu relationnel dans la société. «C’est sans doute la première fois que l’entreprise doit s’adapter à la société et non l’inverse», observe le psychiatre. Ensuite, l’excès de financiarisation de l’économie et son corollaire, le cost killing, ont creusé à l’extrême les divergences d’intérêts entre les salariés et leur direction. «Pour répondre aux impératifs d’innovation et attirer, ou retenir, les talents, les entreprises n’auront bientôt plus d’autre choix que de changer leur organisation», prédit-il. Comment ? «En redonnant de la latitude et de la proximité, donc de l’agilité», explique David Guillocheau, à la tête de la société de conseil Talentys, qui cite en exemple le revirement de Carrefour. Depuis mi-2012, le nouveau patron de l’enseigne, Georges Plassat, a redonné de l’autonomie aux directeurs des magasins, supprimant près de 600 postes administratifs au siège.

BRISER LE SILENCE

La France, championne du management autocratique, aura peut-être plus de mal que d’autres pays à changer de modèle. De fait, le premier blocage vient de l’équipe de direction. La coach Laurence Baranski, qui vient de publier Le Manager éclairé (Ey rolles), le confirme : «Lorsqu’on propose à un comité exécutif d’encourager l’intelligence collective, en général seul un tiers des membres est convaincu. Un autre tiers en comprend les principes mais n’en voit pas l’intérêt. Quant au dernier, il est ouvertement sceptique.» Cette crispation sur le pouvoir est non pas une question d’âge mais de cheminement personnel.

Avant de changer son organisation, Florence Bénichoux, qui a mis au point la démarche HQH (haute qualité humaine) fondée sur l’autonomie, le lien et la confiance, préconise de faire un diagnostic du climat dans l’entreprise. «Cela peut aider à briser le silence», témoigne Krisja Vermeylen. Ayant elle-même expérimenté cette démarche lorsqu’elle pilotait l’une des filiales françaises (350 salariés) du danois Novo Nordisk, spécialisé dans le diabète, elle avait été surprise par la véhémence des salariés, qui n’avaient pas hésité à dénoncer un excès de contrôle et un manque de soutien des managers.

Autre conseil : ne vous trompez pas de combat en confondant bien-être et bonheur au travail. «Plutôt que de proposer des services (cours de yoga, pose de vernis, table de pingpong… ) que les salariés ne réclament pas, ciblez leurs besoins psychologiques, comme le besoin de confiance ou de liberté», recommande Isaac Getz. Et abstenez-vous de multiplier les beaux discours : il faut agir sans le dire, simplement en montrant l’exemple. «La transformation ne se décrète pas. Elle s’opère de façon organique, confirme David Guillocheau, de Talentys. Le dirigeant donne l’impulsion et laisse le corps social s’approprier l’autonomie.»

Les conditions pour que ça marche ? Accompagner ceux qui souhaitent prendre des initiatives dans le développement de leurs compétences. Et réorienter les managers à qui l’on retire leur mission de contrôle vers des tâches productives. Il s’agit non pas de changer les individus mais de libérer leurs talents. Une démarche qui n’est pas si coûteuse mais exige du temps. «Deux ans au minimum pour faire bouger les lignes», estime Florence Bénichoux. Une affaire de persévérance.

Un label pour les entreprises responsables

Etre non pas le meilleur du monde mais le meilleur pour le monde. Tel est le but des entreprises certifiées B-Corp (Benefit Corporation), qui veulent concilier profits et intérêt général, au bénéfice des salariés, de la collectivité et de l’environnement. Ce label, né aux Etats-Unis en 2007, a déjà conquis un millier de sociétés dans plus de 30 pays. Parmi elles, le glacier Ben & Jerry’s et la marque de vêtements outdoor Patagonia. La firme californienne, qui verse 1% de son chiffre d’affaires à des associations de protection de l’environnement et n’utilise que du coton bio, y voit un moyen de pérenniser son engagement sociétal. Car les B-Corp jouissent d’un statut particulier, à mi-chemin entre l’entreprise classique et l’association, qui grave leurs valeurs dans le marbre, même en cas de changement d’actionnaire. En France, l’agence de conseil en développement durable Utopies est la première à avoir décroché ce label début 2014. Ce modèle d’entreprise responsable accroît le sentiment de fierté des salariés, et donc la performance. D’après le cabinet McKinsey, les B-Corp seraient plus compétitives que la moyenne.

En France, le chef continue d’être celui qui a toujours raison

Piètre danseur, Vineet Nayar, le PDG de HCLT, l’un des fleurons indiens des services informatiques, n’hésite pas à esquisser quelques entrechats maladroits devant ses collaborateurs. Une façon amusante d’affirmer qu’un chef n’a pas toutes les compétences et que les aptitudes de chacun méritent d’être sollicitées. Dans les quatre typologies de managers proposées par le cabinet Better Human Cie (ci-dessous), ce patron appartient à la catégorie des motivants. D’ailleurs, quatre ans après la mise en œuvre de ce style de management, HCLT a triplé ses recettes et la satisfaction de ses salariés a augmenté de 70%. Mais le management collaboratif peine à s’imposer en France. Selon l’étude du linguiste britannique Richard D. Lewis, notre pays serait même l’un des derniers au monde, avec l’Indonésie, à appliquer un mode de management autocratique. «Un problème culturel, décrypte Florence Bénichoux. Nos élites sont formées selon un modèle où le chef a toujours raison.»

Manager autoritaire : ce style de management est dit «d’expert» car il est souvent pratiqué par d’excellents techniciens ayant été promus managers sans avoir été formés à la fonction. C’est encore le modèle dominant en France.

Manager motivant : il s’intéresse vraiment aux hommes qu’il manage. C’est le leader qui partage des valeurs, a une vision, stimule ses équipes et donne du sens au travail, à l’image de Jack Ma.

Manager laxiste : il veut se faire aimer de ses équipes en jouant au copain. L’ambiance est détendue, pas de risque de se sentir sous pression. En revanche, cela ne tire pas les salariés vers le haut. Un profil courant chez les jeunes qui n’ont pas encore acquis assez d’expérience.

Manager paternaliste : ce type de comportement, parfois considéré comme infantilisant, fonctionne très bien dans certains pays ou certaines structures. Toutefois, ce style de management tend à disparaître à l’heure où les entreprises ne peuvent plus se permettre un faible niveau d’exigence.


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