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Le baromètre de confiance 2015 des EDC

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À l’occasion d’une conférence de presse le mercredi 8 avril à Paris, les Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens ont publié les résultats de leur baromètre de confiance 2015. Pour la deuxième année consécutive, plus de 700 membres du mouvement ont répondu à une enquête d’opinion, réalisée par le cabinet Pragma, entre le 10 février et le 2 mars 2015.

Les objectifs : mesurer leur indice de confiance dans les perspectives économiques 2015 et recueillir leur opinion sur le fait religieux en entreprise et les priorités d’engagement des dirigeants dans la sphère économique et sociale.
Les résultats :
– Une progression de l’indice de confiance par rapport à 2014, tiré par la perception de la situation économique de la France
– Des dirigeants très impliqués dans la sphère professionnelle…
Ils déclarent en moyenne 2,7 engagements socio-professionnels dont leur adhésion aux EDC (associations, syndicats professionnels, mandats patronaux, électoraux).
– …en priorité pour l’emploi des jeunes et la formation professionnelle
– Le fait religieux ? Un thème nouveau perçu comme une richesse pour l’entreprise

Trois questions à Laurent Bataille, président des EDC

L’indice de confiance des EDC est en progression en 2015. Pourtant, cette confiance, les chefs d’entreprise ne cessent de la réclamer au gouvernement. Les EDC sont-ils une exception ?

C’est un fait, nous avons plus confiance que l’année dernière. Il semblerait que les récents chiffres annonçant un rebond de l’économie française nous confortent dans cette vision. Mais porter un regard positif et confiant ne veut pas dire que tout va mieux.
Nos entreprises, à l’instar de toutes les autres, souffrent de difficultés économiques fortes et souhaitent rapidement des mesures pour favoriser leur développement et donc l’emploi. Pour nous dirigeants, il est prioritaire de consacrer du temps à nos clients et à nos collaborateurs plutôt qu’aux règles administratives et fiscales. Dès lors, simplifier le cadre réglementaire entourant la vie de nos entreprises et réformer le code du travail répondent, de notre point de vue, à ces urgences.
Si nous avons une vision plus confiante c’est sans nul doute, parce que nous appliquons au quotidien dans nos entreprises, un principe de management ancré dans la pensée sociale chrétienne : la subsidiarité.
Ce principe repose sur la confiance donnée aux hommes et aux équipes qui font vivre l’entreprise. Il place l’homme au centre pour lui permettre d’exprimer ses compétences et acquérir de l’autonomie; sans que tout soit décidé au seul niveau du dirigeant. Et ça fonctionne très bien ! Nous appelons le gouvernement à faire de même, notamment dans le cadre du projet de loi sur le dialogue social, pour redonner cette confiance à toutes les entreprises.

Au regard de l’actualité, le fait religieux ne s’avère pas un sujet de préoccupation pour vos membres. Comment l’expliquez-vous ?
L’entreprise est un lieu privé, une communauté humaine régit par un règlement intérieur qui s’applique à tous les salariés. Ce règlement se conforme à la loi générale et au principe immuable que la France est une république indivisible, laïque, démocratique et sociale.
Ceci étant dit, nous sommes très attachés au respect de la dignité de l’homme, autre grand principe de la pensée sociale chrétienne. Or, la religion de nos salariés contribue à ce qu’ils sont. Elle façonne leurs attentes, leur vision du travail et des autres. Pourquoi cette diversité ne serait pas, elle aussi, une source de richesse pour l’entreprise ? Ce qui est certain, c’est que la religion ne peut pas être un motif d’exclusion, sauf à ce que des collaborateurs se placent par leurs comportements, eux-mêmes, dans ce cas.
Nous avons une vision positive et humaine, tout en restant vigilants à toute instrumentalisation du fait religieux.

Quelles sont les priorités d’actions et de réflexions du mouvement en 2015 ?
L’emploi, et particulièrement celui des jeunes, est notre priorité.
Nous poursuivons le développement de notre manifeste pour la première embauche, signé par plus de 400 chefs d’entreprise membres ou non des EDC (www.manifestepourpremiereembauche.com). À travers notre Fondation pour une économie au service de l’homme (Fondation ESH), nous soutenons financièrement des projets d’insertion de jeunes en difficultés. Depuis 2011, 250 000 euros ont été attribués à plus de dix projets issus d’entreprises et institutions ((notamment les écoles de production de la FNEP, Métal Insertion, Cap’Jeunes de France Active, le programme d’accompagnement de l’ESSEC en faveur des jeunes sans diplôme…).
Nous lançons également notre « Réseau première chance » pour accompagner chaque jeune en formation supérieure ou professionnelle et en recherche d’emploi, grâce à l’intervention professionnelle de membres EDC ou non (coachs, tuteurs) ou via une aide financière de la Fondation ESH.
Par ailleurs, nous publierons l’été prochain un nouveau cahier des EDC sur la subsidiarité, fruit du travail de réflexion de chefs d’entreprise et d’expériences partagées.

Pour en savoir plus : http://www.lesedc.org

 

Musulmans : la réalité des discriminations au travail

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A CV équivalent, un Français d’origine extra-communautaire a entre deux et trois fois moins de chances d’être convoqué à un entretien d’embauche lorsqu’il est perçu comme musulman plutôt que chrétien. Quels sont les ressorts de cette discrimination ? Comment la combattre, alors que la diversité apparaît bénéfique pour l’entreprise ?
Par Marie-Anne Valfort, membre associé à PSE-Ecole d’économie de Paris et maître de conférences à l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne.

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Spécialiste des questions sociales, Marie-Anne Valfort analyse la réalité des discriminations dans l’entreprise, dont sont victimes les musulmans, et leur impact, y compris sur la bonne marche des entreprises.

Quelle est l’origine de vos recherches sur l’intégration des immigrés musulmans dans les sociétés occidentales et notamment en France ?

En 2008, un testing sur CV mené en interne par le groupe Casino a montré que les Français d’origine extra-communautaire (asiatique, africaine, maghrébine) sont systématiquement discriminés par rapport aux Français d’origine française . Cependant, l’intensité de la discrimination qu’ils subissent semble très dépendante de la région dont ils sont issus. Ainsi, des trois origines précitées, c’est l’origine maghrébine qui est la plus discriminée. Ce statut particulier des candidats d’origine maghrébine suggère que ce n’est pas seulement l’origine extra-communautaire qui est source de discrimination de la part des recruteurs. L’appartenance probable à la religion musulmane du Français d’origine maghrébine (le Maghreb étant à forte majorité musulmane) semble constituer un handicap de plus pour lui.

C’est cette hypothèse que j’ai voulu tester avec deux collègues américains, Claire Adida (Université de San Diego) et David Laitin (Université Stanford). Nous avons ainsi lancé en 2009 un programme de recherche financé par la National Science Foundation dont l’objectif était de répondre aux deux questions suivantes: 1  les individus sont-ils plus discriminés lorsqu’ils sont perçus comme musulmans plutôt que chrétiens? 2 si oui, quels sont les ressorts de cette discrimination?

Les musulmans sont-ils discriminés simplement parce qu’ils sont musulmans ?

La réponse est « oui », malheureusement. En 2009, nous avons mené un testing sur CV qui était le premier à tester l’existence d’une discrimination en raison de la religion. Plus précisément, afin de pouvoir attribuer d’éventuelles différences de taux de réponse entre les candidats fictifs de notre testing à leurs seules différences d’affiliation religieuse, nous avons assigné à ces candidats le même pays d’origine (le Sénégal). Notre testing sur CV nous a permis de conclure que l’appartenance supposée à la religion musulmane plutôt qu’à la religion chrétienne est un facteur important de discrimination sur le marché du travail français. Ainsi, à CV équivalent, un Français d’origine extra-communautaire (sénégalaise en l’occurrence) a entre 2 et 3 fois moins de chances d’être convoqué à un entretien d’embauche lorsqu’il est perçu comme musulman plutôt que chrétien.

Quels sont les ressorts de cette discrimination ?

Afin d’identifier ces ressorts, nous avons conduit une enquête auprès de 500 ménages d’origine sénégalaise vivant en France, dotés des mêmes caractéristiques de départ à leur arrivée en France, à l’exception de leur religion (une partie de ces ménages est chrétienne, l’autre est musulmane). Nous avons également organisé des « jeux expérimentaux » durant lesquels des Français sans passé migratoire récent ont interagi avec des immigrés d’origine sénégalaise chrétiens et musulmans. La combinaison de ces données met en lumière un cercle vicieux qui peut se décrire comme suit :

Les musulmans diffèrent par rapport à leurs homologues chrétiens (et a fortiori par rapport aux Français sans passé migratoire récent) en fonction de leurs normes religieuses et de leurs normes de genre : ils attachent plus d’importance à la religion et ont une vision plus traditionnelle des rôles qui incombent aux hommes et aux femmes ;

Ces différences culturelles constituent une source de discrimination de la part des employeurs qui craignent, en recrutant un candidat musulman, d’être confrontés à plus de revendications à caractère religieux mais aussi à plus de conflits entre salariés de sexe différent. Mais ces différences culturelles alimentent également une discrimination moins rationnelle de la part des Français sans passé migratoire récent dans leur ensemble. Ces derniers font en effet l’amalgame entre « attachement plus fort à la religion » et « rejet de la laïcité » et entre « vision plus traditionnelle des rôles qui incombent aux hommes et aux femmes » et « oppression des femmes ». En d’autres termes, ils perçoivent la présence des musulmans comme une menace culturelle susceptible de remettre en cause au moins deux grands principes auxquels ils sont particulièrement attachés : l’indépendance du politique par rapport au religieux et l’égalité hommes-femmes. Cet amalgame amène les Français sans passé migratoire récent à se montrer moins coopératifs à l’égard des personnes qu’ils perçoivent comme musulmanes, y compris lorsqu’ils ne s’attendent à aucune hostilité particulière de la part de ces personnes au moment où ils interagissent avec elles ;

Les musulmans perçoivent plus d’hostilité de la part des Français sans passé migratoire récent que ne le perçoivent leurs homologues chrétiens. Cette perception ne les incite pas à gommer les différences culturelles qui les séparent de leur société d’accueil, et les pousse au contraire à souligner ces différence s: ces différences se creusent d’une génération d’immigrants à l’autre plus qu’elles ne s’estompent ;

Cette tendance au repli des musulmans exacerbe à son tour la discrimination qu’ils subissent en France.

Comment lutter contre les discriminations à l’égard des musulmans sur le marché du travail ?

Il est essentiel que les entreprises forment leur personnel à la non-discrimination. L’objectif de ces formations est double. Elles consistent à expliquer aux participants les biais décisionnels (goût pour l’entre-soi, recours aux stéréotypes…) qui engendrent la discrimination, et à les convaincre de la nécessité de résister à ces biais. Car la lutte contre les discriminations, notamment ethno-religieuses, est bénéfique pour la performance de l’entreprise.

D’abord parce qu’elle permet de réduire son risque juridique. La discrimination à raison de l’origine et de la religion est en effet illégale et sanctionnée, si elle est prouvée, d’amendes élevées. Pour que cette menace de la sanction soit crédible et donc amène les entreprises à limiter leurs comportements discriminatoires, il faudrait instaurer un contrôle accru de leurs pratiques de recrutement. Ainsi, on pourrait imaginer qu’une institution publique telle que le Défenseur des droits se lance dans des opérations de testing à la fois plus fréquentes et plus systématiques. Le discours de Manuel Valls du 6 mars 2015 sur « La République en actes » va d’ailleurs dans ce sens.

La lutte contre les discriminations, bénéfique pour l’entreprise

Par ailleurs, l’engagement dans la lutte contre les discriminations ethno-religieuses permet à l’entreprise de s’afficher comme socialement responsable, un « plus » pour attirer les investisseurs. Mais encore faut-il que l’entreprise puisse mesurer sa diversité ethno-religieuse afin de se fixer des objectifs visant à l’améliorer. Si des progrès ont pu être réalisés au cours des dernières années en termes d’égalité hommes-femmes ou d’intégration des personnes handicapées dans l’entreprise, c’est précisément parce que la proportion de femmes et de personnes handicapées a été mesurée et considérée par certaines entreprises comme un indicateur de performance à part entière.

Il est donc essentiel que l’entreprise puisse collecter, avec le soutien de la Cnil , des données objectives au moins sur la nationalité et le lieu de naissance des salariés et de leurs parents. Ce n’est qu’à cette condition que l’entreprise pourra communiquer sur la représentativité de la composition ethno-religieuse de ses salariés par rapport à la zone d’emploi dans laquelle elle est située (l’information sur l’origine nationale des habitants de la zone d’emploi et de leurs parents est disponible via l’enquête Emploi (INSEE) depuis 2005)… Et qu’elle sera donc incitée à s’engager de manière active dans des politiques visant à améliorer cette représentativité.

La diversité, un levier de performance

Enfin, il est important de rappeler aux entreprises que les rares études qui ont réussi à estimer l’impact de la diversité ethno-religieuse des équipes sur leur productivité ont pour l’instant montré que cet impact est positif. La diversité ethno-religieuse est un levier de performance pour l’entreprise car elle permet la mise en commun d’un ensemble de compétences et d’expériences plus riches. Encore faut-il que l’ensemble des salariés et managers de l’entreprise réservent un bon accueil aux nouvelles recrues issues de la « diversité ». On peut douter que le simple fait de suivre des formations à la non-discrimination suffise à atteindre cet objectif. Pour être efficaces, ces formations devraient être accompagnées de la démonstration, par le top management, de son engagement dans les politiques de promotion de la diversité ethno-religieuse. A ce titre, on ne peut qu’encourager les grandes entreprises à montrer l’exemple en se dotant de comités exécutifs et conseils d’administration plus représentatifs de la diversité ethno-religieuse de notre pays.

Marie-Anne Valfort  | 

Pour en savoir plus : http://www.latribune.fr

Un regard à changer sur le recrutement

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Pour mieux recruter, arrêtons regarder seul CV

Le parcours professionnel et les compétences relationnelles devraient être des éléments déterminants dans le recrutement.

Je déjeunais récemment avec un ami qui travaille dans un grand groupe industriel français. Il m’a raconté l’anecdote suivante.

Alors qu’il était à une réunion, un responsable de la DRH dit : « Pour ce poste, je vois bien un polytechnicien de 40 ans ».

Il répond : « Tu viens de donner trois paramètres qui ne servent à rien : le sexe, le diplôme et l’âge, alors que ce qui compte c’est seulement que la personne dispose des compétences nécessaires pour ce poste ».

Cet exemple illustre la particularité française qui conduit à évaluer les gens sur leur formation initiale, comme si l’école suivie constituait un statut que l’on avait à vie et qui épargnait toute évaluation ultérieure, comme si ce que vous aviez fait à 20 ans était ce qui comptait le plus, même à 50.

Un regard à changer sur le recrutement

Pour sortir de ce travers français, il faut faire évoluer le mode de recrutement, en finir avec le clonage, la recherche d’une expertise en silo. Aujourd’hui, il importe de promouvoir la diversité, entendue comme la représentation de la France dans toutes ses composantes, avec des hommes et des femmes, des personnes de tous âges, de toute origine. C’est l’agrégation des talents dans leur altérité qui permet à une entreprise d’appréhender la vie économique dans sa complexité. Ce n’est pas la consanguinité ou l’endogamie.

À cet égard, le clonage, s’il est recherché au détriment des compétences relationnelles ou culturelles, présente un risque élevé de stérilité. Le clonage permet de faire face aux problématiques au fil de l’eau, mais pas de penser le changement. Or aujourd’hui, le changement, qu’il soit technologique, culturel ou générationnel, caractérise la plupart des contextes des entreprises.

Les compétences transverses, soit la capacité à faire travailler ensemble des personnes aux aptitudes différentes, paraît source de richesse pour l’entreprise. Ce que les Américains nomment intelligence émotionnelle, à savoir l’aptitude à engager des rapports fructueux avec les autres, et qui n’est pas une matière scolaire, devient une compétence clef.

La posture idéale d’un candidat, innovante, mais encore peu répandue

Un candidat qui veut répondre à ces nouvelles exigences de recrutement modifie sa manière de se présenter. Lorsqu’il se présente, il doit d’abord privilégier son parcours professionnel sur sa formation initiale. Ce qu’il a fait dans sa vie compte infiniment plus que l’école qu’il a suivi avant de travailler. Et si l’école l’a bien préparé à la vie active, c’est surtout sur sa capacité à faire fructifier ses expériences professionnelles.

Il doit aussi, lorsqu’il candidate à un poste de management, faire prévaloir son attitude sur ses aptitudes. C’est sa capacité à fédérer les équipes en combinant des savoir-faire différents, à entraîner les salariés en étant exemplaire, à valoriser l’entreprise et son cheminement stratégique en clarifiant les enjeux qui sont les clefs de la réussite dans son poste.

Il doit enfin s’intéresser aux faits avant de promouvoir des idées. C’est l’inverse du vieux slogan : « En France, on n’a pas de pétrole, mais on a des idées », auquel il faut casser le cou. Il est certes important d’avoir des idées, mais elles ne doivent pas être a priori. Les idées doivent naître d’une analyse de l’existant et d’une approche pragmatique. L’audace, ce n’est pas tant l’idée que sa capacité à la mettre en œuvre.

S’il adopte ces principes pour présenter son offre professionnelle, le candidat ne sera pas toujours dans le ton et ne sera pas forcément choisi. Mais il apprendra qu’être embauché résulte d’un double choix : celui d’être sélectionné certes, mais aussi celui de choisir son poste, car les deux parties prenantes à un recrutement sont également demandeuses.

Jean-Baptiste PINTON / Directeur général
En savoir plus sur http://www.lesechos.fr

La résilience, nouveau paradigme individuel et collectif de l’entreprise

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Une entreprise résiliente, c’est une entreprise capable de penser individuellement et collectivement un choc et son issue. L’entreprise résiliente produit un modèle mental qui laisse toute sa place à l’échec, au rebond et au risque.

Nous sommes déjà dans une nouvelle ère où les entreprises passent progressivement d’un instinct de protection des savoirs à un processus de création permanente. Ce processus de coproduction ravive toute l’importance des émotions, des échanges et de la confiance dans la création de valeur. Ainsi, la résilience – individuelle ou collective – s’impose comme l’un des nouveaux paradigmes de nos modèles économiques.

D’abord phénomène physique, la résilience désigne l’énergie absorbée par un corps lors d’une déformation. Le concept gagne la sphère psychologique individuelle au tournant de la Seconde Guerre mondiale. Les médecins parlent alors d’une capacité à se régénérer après un choc ou un traumatisme. La résilience, c’est la possibilité de briser les trajectoires négatives, de pallier la vulnérabilité de l’individu face à une expérience traumatique.

Par contagion, la résilience s’entend aussi aux organisations. Elle évoque alors une communauté capable de survivre et de se développer après un choc, une organisation structurée pour s’adapter au changement et conserver sa cohésion et son ouverture au monde.

L’entreprise résiliente

Dans un contexte économique marqué par l’hyperconcurrence, l’apparition et la disparition de segments de marché, l’accélération des technologies et des usages, la résilience permet aux les entreprises de trouver un nouveau souffle. Ces changements externes se doublent d’une modification substantielle des attentes du corps social des entreprises : personnalisation, accessibilité de la direction, autonomie, dématérialisation du lieu de travail…

Ce corps social, et en particulier les plus jeunes, réagit au sentiment d’usure psychologique des collaborateurs exposés à des changements permanents au cœur d’enjeux financiers de plus en plus serrés. Parce qu’elles refusent cette usure, parce que le changement est désormais l’état normal de l’entreprise, les nouvelles générations portent en elles la notion de résilience.

Une entreprise résiliente, c’est une entreprise capable de penser individuellement et collectivement le choc et son issue. L’entreprise résiliente produit un modèle mental qui laisse toute sa place à l’échec, au rebond et au risque. L’empathie, développée par Jérémy Rifkin, y trouve toute sa place : « les consciences changent quand se produisent, conjointement, une révolution de la production d’énergie et une révolution des communications. Quand les deux se combinent, c’est bien tout notre rapport à l’espace et au temps qui change, notre modèle de civilisation. Et notre empathie qui s’élargit ».

Cette nouvelle ère est marquée par le rôle des émotions au sein même de nos organisations. Auparavant contrôlée ou mise à distance, on sait désormais que l’émotion constitue un ressort fondamental de la résilience.

Trouver les facteurs de résilience

La résilience n’est pas une qualité, c’est un résultat adaptatif qui permet à l’entreprise d’être innovante, créative et de continuer à apprendre en permanence. L’agilité constitue l’expression aboutie d’une résilience permanente. C’est un processus à la fois individuel et collectif. La capacité de résilience des entreprises passe par celle des individus, dont les marges psychologiques conscientes demeurent limitées, c’est pourquoi l’entreprise du XXIe ne peut éluder cette question : quel environnement, quel contexte organisationnel favorise le processus individuel de résilience ?

Certains éléments de réponse rencontrent déjà les attentes et la nature des nouvelles générations. La diversité des éléments qui composent le corps social de l’entreprise permet de mieux absorber les chocs. La modularité de l’organisation c’est-à-dire la division en petites cellules autonomes permet également d’éviter que la déstabilisation d’une entité n’entraîne mécaniquement toutes les autres. Enfin, la visibilité rapide de l’impact de nos actions permet à la fois une production de l’estime de soi et la réorientation rapide des stratégies qui ont échoué.

D’autres facteurs de résilience procèdent d’un processus plus long d’évolution culturelle. Face à la nécessité d’être toujours préparé au changement, c’est la qualité du lien avec les autres et avec la réalité qui est déterminante. Au sein de l’entreprise, la qualité du lien entre les individus, l’acceptation de l’autre, le métissage des cultures individuelles sont des ferments d’implication collective et de cohésion.

Plus largement, la qualité de ce lien s’étend à tout l’écosystème de l’entreprise, dans une logique de réseau agile et d’équilibre des satisfactions de tous les partenaires. Pour les chercheurs Gitten et Coll, la capacité adaptative d’une entreprise dépend avant tout de son « capital relationnel ». D’autre part, l’entreprise résiliente établit une nouvelle éthique de sa relation à la réalité. Les évolutions permanentes contraignent les individus à renforcer leur lucidité pour une détection permanente des signaux faibles.

Enfin, le rôle du leader reste déterminant dans les représentations de ses collaborateurs : reconnaissance d’une destruction, dynamique vers la reconstruction et esquisse d’une nouvelle identité. Le leader est à la fois le garant d’une prédisposition au changement et d’une vocation à la continuité et à l’héritage.

La résilience, acte de management suprême

La résilience n’est pas seulement un ensemble de modifications structurantes pour l’entreprise, c’est un changement copernicien de vision. On passe d’une vie où l’on tente de contrôler tous les risques, notamment par l’inflation juridique, à une existence où l’on accepte de reconnaître l’erreur, le risque et l’échec. Dans la première vision, l’individu et les autorités cherchent d’abord à éviter le danger. Dans la seconde, les individus et leurs écosystèmes décident de s’y préparer, d’apprendre à construire des protections et les meilleurs moyens de surmonter les épreuves.

Notre identité n’est pas figée et la résilience réanime le dialogue entre notre identité perçue et l’image véhiculée par les autres. Elle entame un processus d’acceptation et de sublimation de l’image atrophiée de soi. Elle permet de mieux accepter les phénomènes de destruction et de remise en cause permanente. Ce phénomène de sublimation du traumatisme se doit, pour déterminer l’entreprise de demain, d’intervenir à la mesure de chaque individu et de surmonter toutes les vexations et les distorsions d’image. L’acte de résilience, dans une sphère collective, c’est l’acte de management suprême.

Matthieu Fouquet / Secrétaire Général & DRH de GROUPE ONEPOINT
Pour en savoir plus :  http://www.lesechos.fr

Un MBA pour améliorer le management des religions

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Partant du constat que les religions pèsent de plus en plus dans l’entreprise, le MBA « Diversité, dialogue et management » de l’Institut catholique de Paris (ICP), unique en son genre, propose d’étudier les principaux courants religieux et culturels, et de mieux les comprendre afin d’améliorer le management.

C’est le doyen de la faculté de théologie et de sciences religieuses de l’ICP, Thierry-Marie Courau, qui en a eu l’idée dès 2010. A l’époque, on s’interrogeait sur les moyens d’intégrer « la diversité ». Depuis, le débat s’est déplacé sur les religions, notamment sur l’islam. L’ICP, qui a créé une formation des imams aux valeurs de la République, s’estime particulièrement bien placé sur ces questions. « L’idée du MBA est que, pour manager par le dialogue, il faut comprendre comment se comporter avec des personnes de cultures et de religions différentes, souligne Thierry-Marie Courau, ingénieur à l’origine, devenu franciscain et professeur de bouddhisme. Pour cela, nous nous appuyons sur nos recherches et nos ressources pédagogiques. »

Tous horizons

Cette année, ce MBA accueille dix personnes, de toutes confessions et de tous horizons – le directeur de communication d’un groupe, une directrice d’école enseignant le français langue étrangère (FLE), un psychologue spécialisé dans l’interculturel… Certains participants veulent se réorienter et rejoindre, par exemple, les pôles diversité d’entreprises ou de métropoles. « Nous pourrions aller jusqu’à 15 étudiants, mais pas plus, explique Anne-Sophie de Quercize, la directrice du MBA,car nous assurons un tutorat très approfondi pour aider chacun à affiner son projet et à trouver des stages qui lui correspondent. »

La formation débute par quatre semaines de cours sur les sept grands courants – christianisme, judaïsme, islam, bouddhisme, hindouisme, traditions asiatique et africaine. Puis l’étudiant part en immersion pendant trois semaines pour découvrir une autre religion au quotidien : à la rencontre d’une confrérie soufie au Maroc, dans un ashram indien ou dans un monastère bouddhiste. De retour à Paris, il enchaîne avec cinq séminaires de trois jours, animés par des professionnels, sur des questions concrètes – juridiques notamment – qui se posent dans l’entreprise. Le programme s’achève par un stage de trois à six mois dans une organisation ayant trait à la diversité.

En raison de l’actualité récente, les responsables du MBA ont vu affluer les demandes de renseignements et de formations spécifiques. Le ministère de la défense les a, par exemple, sollicités « afin d’expliquer la laïcité à ses cadres à travers le prisme historique ».

 

En pratique

Conditions d’entrée : bac + 4

Langue : français

Coût : entre 2 500 euros et 4 800 euros suivant les revenus, 7 020 euros en formation continue

Temps de formation : 400 heures sur un an, possibilité d’avoir un certificat si l’on suit les cinq séminaires de trois jours chacun.

 

Pour en savoir plus : http://campus.lemonde.fr/