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Religion : deux fois plus de revendications en entreprise

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Selon une enquête rendue publique mardi 21 avril, près d’un manager sur quatre est confronté régulièrement au sujet de la religion au travail.

Demandes d’absence pour une fête, port de signes religieux, refus de s’adresser ou de serrer la main à une femme, pause dédiée à la prière: en un an, la question de la religion s’est ancrée au travail.  C’est la conclusion de l’étude réalisée par l’Institut Ranstad et l’Observatoire du fait religieux (OFRE) auprès de 1 000 salariés dont la plupart exercent des fonction de cadre.

Selon une enquête de l’institut Randstad et de l’Observatoire du Fait Religieux en Entreprise (OFRE), menée pour la troisième année, 23% des managers déclarent rencontrer régulièrement, c’est-à-dire de façon quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle, le fait religieux dans l’entreprise. Ils n’étaient que 12% dans ce cas en 2014. Selon les auteurs de l’enquête, ce résultat peut traduire une « banalisation » de ces sujets, les salariés hésitant moins à faire des demandes à leur hiérarchie en lien avec leurs croyances ou pratiques religieuses.

Un manager sur deux confronté au fait religieux

Au global, un manager sur deux a déjà été confronté au moins une fois à la question. Les sujets les plus fréquents sont les demandes d’absence pour une fête religieuse (19%), le port de signes religieux (croix, kippa, foulard, turban…) rencontré par 17% des personnes interrogées et les demandes d’aménagement d’horaire (12%). Plus rarement les prières pendant les pauses ou pendant le temps de travail, le refus de travailler avec une femme, ou le prosélytisme.

Dans l’ensemble, le contexte reste apaisé, notent les auteurs de l’étude, puisque 94% des cas rencontrés n’entraînent ni conflit ni blocage. Les raisons qui rendent certains cas plus difficiles à gérer sont d’abord les menaces d’accusation de racisme ou de discrimination et la remise en cause de la légitimité de l’entreprise et/ou du manager à contraindre la pratique religieuse.

Un sujet « compliqué à gérer »

Interrogée sur cette enquête, la numéro un du syndicat des cadres CFE-CGC, Carole Couvert, a reconnu mardi 21 avril que le sujet pouvait être compliqué à gérer pour les managers. « Oui, tout le monde n’est pas à l’aise avec le fait religieux. Tout le monde ne connaît pas l’ensemble des religions, ni les us et coutumes qui sont liés à chaque religion », a dit Mme Couvert sur Radio classique.

Elle a souligné ne pas avoir eu vent d’une hausse des « problèmes de faits religieux« , mais plutôt des difficultés des managers à « comprendre les besoins par rapport à certaines religions, par exemple le respect de certains temps de prière, de certaines périodes de l’année comme le ramadan ». « Tous les managers n’ont pas été formés à cela dans les cursus scolaires, donc ils se retrouvent démunis face à ce type de comportement ou ce type de demande et il vaut mieux en discuter (…) pour trouver ensemble un modus vivendi », a-t-elle souligné.

Elle a relevé qu’« un certain nombre de groupes n’ont pas hésité à avoir une négociation sur le sujet avec les partenaires sociaux et éditer par exemple un petit fascicule pour les managers, je pense par exemple au groupe Casino, et du coup ça démystifie complètement la problématique ». Ce type d’outils, a-t-elle insisté, « permet, y compris à un nouveau manager d’avoir un guide de survie par rapport aux différentes religions pour ne pas commettre de boulettes ».  L’enquête est basée sur un questionnaire en ligne rempli entre février et mars par 1.296 salariés, exerçant pour l’essentiel (93%) des fonctions d’encadrement.

Ce que dit la loi

Dans le domaine privé le principe de laïcité ne s’applique pas. Un employeur ne peut pas interdire à un salarié d’exprimer ses convictions religieuses. Cependant, il a le droit de de poser des restrictions précises si la pratique religieuse est incompatible avec le travail exercé, la sécurité ou la bonne marche de l’entreprise. Un employeur n’est donc pas tenu d’accorder des jours d’absence pour des fêtes religieuses? Il peut également interdire certaines tenues (présence de machines dangereuses, ou représentation de l’entreprise à l’extérieur)

Dans le service public, la laïcité, c’est à dire l’obligation légale de neutralité vis-à-vis des religions, s’applique aux représentants de l’Etat ainsi qu’aux employés de structures privées ou d’associations qui agissent pour son compte.Les agents doivent respecter le principe de laicité, censé garantir leur neutralité à l’égard de tous les citoyens.  Ces employés n’ont donc par le droit de porter dans le cadre de leurs fonctions des signes ostentatoires d’apprenance religieuse (kippa, voile islamique..). Il en va de même dans les collèges et lycées publics.

Dans l’espace publique, la règle diffère. Le liberté de culte permet d’arborer des signes religieux dans la rue, dans les transports en commun ainsi que sur les bancs des universités. Le voile intégral est en revanche prohibé, au motif qu’il dissimule le visage et l’identité de la personne qui le porte. Les manifestations religieuses sur la voie publique doivent faire l’objet d’une demande d’autorisation à la préfecture, sauf s’il s’agit de traditions locales répétées tous les ans ( par exemple les processions catholiques du 15 août).

Ouest-France, avec AFP

Pour en savoir plus : http://www.entreprises.ouest-france.fr/

Management : l’inévitable dimension culturelle

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« L’uniformisation des méthodes de management accompagne la globalisation des entreprises. Ainsi, se crée une tension entre les procédures globales et les cultures locales », selon Jean Pautrot.

Parfois, les comités exécutifs caressent la folle ambition de changer la culture de leurs salariés… L’analyse de Jean Pautrot, président du conseil Magellan de l’international.

Une longue pratique des ressources humaines internationales en entreprise et au Cercle Magellan me conduit à faire une lecture culturelle de l’inconfort managérial générateur de risques psychosociaux. L’uniformisation des méthodes de management accompagne la globalisation des entreprises. Ainsi, se crée une tension entre les procédures globales et les cultures locales. Seule, une posture de confiance permet de sortir par le haut de ces contradictions. En se globalisant, l’entreprise homogénéise ses méthodes et ses procédures malgré les résistances.

Les comités exécutifs caressent alors la folle ambition de changer la culture de leurs salariés. Philippe d’Iribarne * montre de façon convaincante que la culture française n’a pas vraiment changé depuis l’ancien régime. Le Monde compare Poutine au Tsar Nicolas Ier. Comment le président d’une société cotée pourrait-il réussir ce que les révolutions françaises et russes n’ont pas su faire ?

Une culture est une manière de comprendre le monde, d’exprimer ses émotions et d’agir caractéristique d’une communauté : les habitants d’un pays, le personnel d’une entreprise, les personnes exerçant un métier.

Une culture comporte trois couches :

· La couche externe : la partie « émergée » de l’iceberg, la réalité accessible aux touristes.

· La couche médiane : les normes (les devoirs) et les valeurs (les aspirations). Le vrai et le faux, le désirable et le non-désirable varient d’une culture à l’autre, comme le montre la résolution des dilemmes exposée ci-dessous.

· La couche profonde : l’implicite, le sanctuaire d’une culture. Elle s’incarne dans des mots difficiles à expliquer à un étranger : la laïcité en France, la cogestion en Allemagne…

Chaque individu appartient à plusieurs communautés : son pays, son métier, son entreprise. Les évolutions culturelles d’une communauté sont très lentes même sous la pression extérieure ; en revanche, l’individu placé dans une nouvelle culture évolue à travers le choc culturel. L’expatrié s’adapte à la couche médiane de sa culture d’accueil et préserve la couche profonde de sa culture d’origine.

L’individu s’intègre culturellement. En revanche, un groupe secrète des anticorps au changement culturel. Certes, la couche externe peut évoluer, mais le changement reste apparent. L’histoire fournit des exemples forts : la Bulgarie a préservé sa culture orthodoxe malgré cinq siècles d’occupation ottomane.

L’étude systématique des cultures repose sur l’analyse de dilemmes, cette obligation de choisir entre deux alternatives qui présentent chacune des inconvénients importants. Le dilemme de Stouffer et Toby illustre cette problématique  : un ami conduit une voiture dans laquelle j’ai pris place ; il heurte un piéton alors qu’il ne respectait pas la limitation de vitesse. L’avocat de mon ami me demande de témoigner qu’il respectait cette limitation. Fons Trompenaars donne les résultats d’une enquête dans un grand nombre de pays. Le pourcentage de réponses  : « mon ami ne respectait pas la limitation de vitesse » varie entre 32 % pour le Venezuela et 97% pour la Suisse. Les pays anglo-saxons sont au-dessus de 90% ; la Russie et la chine entre 40 et 50%. La France est à 73%. La position du curseur entre amitié et loi est un élément de l’« ADN » de la culture. Les chercheurs ont étudié une dizaine de dilemmes différenciant les cultures.

Dans un groupe international, la culture métier est un facteur d’unité, elle active les dilemmes techniques consensuels. A l’opposé, le management révèle les fractures culturelles à travers les dilemmes de la vie.

La détection des cadres à haut potentiel s’appuie sur des mises en situation managériales. Or, manager, c’est gérer les dilemmes de la vie. La sélection a donc une dimension culturelle. L’homogénéisation culturelle des équipes dirigeantes au niveau monde crée alors des fractures entre la base et la direction dans chaque pays. Ce n’est pas le modèle culturel dominant qui est en cause mais la recherche d’uniformité culturelle.

Examinons la procédure de whistleblowing, « devoir d’alerte » en français : la règle éthique est au-dessus des solidarités de groupe. Les réponses au dilemme de Stouffer et Toby montrent que les anglo-saxons et les suisses seront à l’aise avec cette procédure. Malgré un beau consensus (73 %), les français sont déjà moins à l’aise. Que dire des chinois, des russes et des vénézuéliens majoritairement solidaires ?

Dans la pratique, les missions d’audit ne verront rien. La couche externe de chaque culture se calera sur l’attendu. Le désajustement des normes et des valeurs créeront, dans la couche médiane, des résistances et des frustrations d’autant plus intenses que l’écart à la norme internationale est important. Les risques psycho-sociaux sont souvent le fruit de l’affrontement entre des modèles culturels en quadrature : le modèle anglo-saxon et le service public à la française chez Orange. Le grand mérite de Stéphane Richard est d’avoir redonné des repères culturels français à ses salariés.

L’affrontement culturel explique aussi l’échec financier de beaucoup de fusions dans un délai de cinq ans, mais les actionnaires initiaux ne sont plus là pour le voir ! Le vrai enjeu est de laisser chaque culture inventer les procédures qui la conduiront au résultat attendu. La sécurisation éthique ne passe pas toujours par le wistleblowing, l’atteinte de l’objectif annuel ne passe pas toujours par son découpage en objectifs mensuels pour faire plaisir aux actionnaires. Pour cela, il faudrait nommer des dirigeants qui, non seulement savent travailler dans un milieu interculturel, mais aient des qualités « d’interprètes culturels », acceptant que les différentes cultures inventent leur chemin pour atteindre des buts communs.

En physique quantique, il est impossible de mesurer simultanément la position et la quantité de mouvement d’une particule, de la même façon en management international, il est impossible de fixer simultanément le but et le chemin pour l’atteindre.

* La Logique de l’honneur – Gestion des entreprises et traditions nationales Philippe d’Iribarne 1989.

En savoir plus sur http://business.lesechos.fr

Musulmans : la réalité des discriminations au travail

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A CV équivalent, un Français d’origine extra-communautaire a entre deux et trois fois moins de chances d’être convoqué à un entretien d’embauche lorsqu’il est perçu comme musulman plutôt que chrétien. Quels sont les ressorts de cette discrimination ? Comment la combattre, alors que la diversité apparaît bénéfique pour l’entreprise ?
Par Marie-Anne Valfort, membre associé à PSE-Ecole d’économie de Paris et maître de conférences à l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne.

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Spécialiste des questions sociales, Marie-Anne Valfort analyse la réalité des discriminations dans l’entreprise, dont sont victimes les musulmans, et leur impact, y compris sur la bonne marche des entreprises.

Quelle est l’origine de vos recherches sur l’intégration des immigrés musulmans dans les sociétés occidentales et notamment en France ?

En 2008, un testing sur CV mené en interne par le groupe Casino a montré que les Français d’origine extra-communautaire (asiatique, africaine, maghrébine) sont systématiquement discriminés par rapport aux Français d’origine française . Cependant, l’intensité de la discrimination qu’ils subissent semble très dépendante de la région dont ils sont issus. Ainsi, des trois origines précitées, c’est l’origine maghrébine qui est la plus discriminée. Ce statut particulier des candidats d’origine maghrébine suggère que ce n’est pas seulement l’origine extra-communautaire qui est source de discrimination de la part des recruteurs. L’appartenance probable à la religion musulmane du Français d’origine maghrébine (le Maghreb étant à forte majorité musulmane) semble constituer un handicap de plus pour lui.

C’est cette hypothèse que j’ai voulu tester avec deux collègues américains, Claire Adida (Université de San Diego) et David Laitin (Université Stanford). Nous avons ainsi lancé en 2009 un programme de recherche financé par la National Science Foundation dont l’objectif était de répondre aux deux questions suivantes: 1  les individus sont-ils plus discriminés lorsqu’ils sont perçus comme musulmans plutôt que chrétiens? 2 si oui, quels sont les ressorts de cette discrimination?

Les musulmans sont-ils discriminés simplement parce qu’ils sont musulmans ?

La réponse est « oui », malheureusement. En 2009, nous avons mené un testing sur CV qui était le premier à tester l’existence d’une discrimination en raison de la religion. Plus précisément, afin de pouvoir attribuer d’éventuelles différences de taux de réponse entre les candidats fictifs de notre testing à leurs seules différences d’affiliation religieuse, nous avons assigné à ces candidats le même pays d’origine (le Sénégal). Notre testing sur CV nous a permis de conclure que l’appartenance supposée à la religion musulmane plutôt qu’à la religion chrétienne est un facteur important de discrimination sur le marché du travail français. Ainsi, à CV équivalent, un Français d’origine extra-communautaire (sénégalaise en l’occurrence) a entre 2 et 3 fois moins de chances d’être convoqué à un entretien d’embauche lorsqu’il est perçu comme musulman plutôt que chrétien.

Quels sont les ressorts de cette discrimination ?

Afin d’identifier ces ressorts, nous avons conduit une enquête auprès de 500 ménages d’origine sénégalaise vivant en France, dotés des mêmes caractéristiques de départ à leur arrivée en France, à l’exception de leur religion (une partie de ces ménages est chrétienne, l’autre est musulmane). Nous avons également organisé des « jeux expérimentaux » durant lesquels des Français sans passé migratoire récent ont interagi avec des immigrés d’origine sénégalaise chrétiens et musulmans. La combinaison de ces données met en lumière un cercle vicieux qui peut se décrire comme suit :

Les musulmans diffèrent par rapport à leurs homologues chrétiens (et a fortiori par rapport aux Français sans passé migratoire récent) en fonction de leurs normes religieuses et de leurs normes de genre : ils attachent plus d’importance à la religion et ont une vision plus traditionnelle des rôles qui incombent aux hommes et aux femmes ;

Ces différences culturelles constituent une source de discrimination de la part des employeurs qui craignent, en recrutant un candidat musulman, d’être confrontés à plus de revendications à caractère religieux mais aussi à plus de conflits entre salariés de sexe différent. Mais ces différences culturelles alimentent également une discrimination moins rationnelle de la part des Français sans passé migratoire récent dans leur ensemble. Ces derniers font en effet l’amalgame entre « attachement plus fort à la religion » et « rejet de la laïcité » et entre « vision plus traditionnelle des rôles qui incombent aux hommes et aux femmes » et « oppression des femmes ». En d’autres termes, ils perçoivent la présence des musulmans comme une menace culturelle susceptible de remettre en cause au moins deux grands principes auxquels ils sont particulièrement attachés : l’indépendance du politique par rapport au religieux et l’égalité hommes-femmes. Cet amalgame amène les Français sans passé migratoire récent à se montrer moins coopératifs à l’égard des personnes qu’ils perçoivent comme musulmanes, y compris lorsqu’ils ne s’attendent à aucune hostilité particulière de la part de ces personnes au moment où ils interagissent avec elles ;

Les musulmans perçoivent plus d’hostilité de la part des Français sans passé migratoire récent que ne le perçoivent leurs homologues chrétiens. Cette perception ne les incite pas à gommer les différences culturelles qui les séparent de leur société d’accueil, et les pousse au contraire à souligner ces différence s: ces différences se creusent d’une génération d’immigrants à l’autre plus qu’elles ne s’estompent ;

Cette tendance au repli des musulmans exacerbe à son tour la discrimination qu’ils subissent en France.

Comment lutter contre les discriminations à l’égard des musulmans sur le marché du travail ?

Il est essentiel que les entreprises forment leur personnel à la non-discrimination. L’objectif de ces formations est double. Elles consistent à expliquer aux participants les biais décisionnels (goût pour l’entre-soi, recours aux stéréotypes…) qui engendrent la discrimination, et à les convaincre de la nécessité de résister à ces biais. Car la lutte contre les discriminations, notamment ethno-religieuses, est bénéfique pour la performance de l’entreprise.

D’abord parce qu’elle permet de réduire son risque juridique. La discrimination à raison de l’origine et de la religion est en effet illégale et sanctionnée, si elle est prouvée, d’amendes élevées. Pour que cette menace de la sanction soit crédible et donc amène les entreprises à limiter leurs comportements discriminatoires, il faudrait instaurer un contrôle accru de leurs pratiques de recrutement. Ainsi, on pourrait imaginer qu’une institution publique telle que le Défenseur des droits se lance dans des opérations de testing à la fois plus fréquentes et plus systématiques. Le discours de Manuel Valls du 6 mars 2015 sur « La République en actes » va d’ailleurs dans ce sens.

La lutte contre les discriminations, bénéfique pour l’entreprise

Par ailleurs, l’engagement dans la lutte contre les discriminations ethno-religieuses permet à l’entreprise de s’afficher comme socialement responsable, un « plus » pour attirer les investisseurs. Mais encore faut-il que l’entreprise puisse mesurer sa diversité ethno-religieuse afin de se fixer des objectifs visant à l’améliorer. Si des progrès ont pu être réalisés au cours des dernières années en termes d’égalité hommes-femmes ou d’intégration des personnes handicapées dans l’entreprise, c’est précisément parce que la proportion de femmes et de personnes handicapées a été mesurée et considérée par certaines entreprises comme un indicateur de performance à part entière.

Il est donc essentiel que l’entreprise puisse collecter, avec le soutien de la Cnil , des données objectives au moins sur la nationalité et le lieu de naissance des salariés et de leurs parents. Ce n’est qu’à cette condition que l’entreprise pourra communiquer sur la représentativité de la composition ethno-religieuse de ses salariés par rapport à la zone d’emploi dans laquelle elle est située (l’information sur l’origine nationale des habitants de la zone d’emploi et de leurs parents est disponible via l’enquête Emploi (INSEE) depuis 2005)… Et qu’elle sera donc incitée à s’engager de manière active dans des politiques visant à améliorer cette représentativité.

La diversité, un levier de performance

Enfin, il est important de rappeler aux entreprises que les rares études qui ont réussi à estimer l’impact de la diversité ethno-religieuse des équipes sur leur productivité ont pour l’instant montré que cet impact est positif. La diversité ethno-religieuse est un levier de performance pour l’entreprise car elle permet la mise en commun d’un ensemble de compétences et d’expériences plus riches. Encore faut-il que l’ensemble des salariés et managers de l’entreprise réservent un bon accueil aux nouvelles recrues issues de la « diversité ». On peut douter que le simple fait de suivre des formations à la non-discrimination suffise à atteindre cet objectif. Pour être efficaces, ces formations devraient être accompagnées de la démonstration, par le top management, de son engagement dans les politiques de promotion de la diversité ethno-religieuse. A ce titre, on ne peut qu’encourager les grandes entreprises à montrer l’exemple en se dotant de comités exécutifs et conseils d’administration plus représentatifs de la diversité ethno-religieuse de notre pays.

Marie-Anne Valfort  | 

Pour en savoir plus : http://www.latribune.fr